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第四章 績效管理實施障礙及對策

第二節 績效管理實施典型問題研討

      中國企業在實施績效管理的過程中，總是遇到這樣或那樣的問題。下面是我們在咨詢過程中遇到的一些較為典型的問題，總結出來，希望能夠為讀者提供一些幫助。

一、目標制定缺乏員工參與和承諾

      場景1：H企業銷售部張部長在管理方面一向都比較強勢，最近H企業剛實施了績效管理，公司也已根據總體發展戰略規劃為銷售部制定了本年的年度目標，于是張部長根據經驗把銷售目標細分給本部門各銷售員，不僅包括個人年度目標，還包括個人季度目標。等一季度過去后，因為公司來了不少新銷售員，他們經驗不足，對業務還不是很熟悉，所以季度業績考核成績很差，于是大家開始怨聲載道，認為制定的目標不合理，自己根本不知道這些考核目標從何而來，也沒有承諾一定要實現這些目標，而且也沒有得到什么資源支持和幫助，因此對績效考核結果很不服氣，揚言要集體辭職。
      問題分析：這是典型的行政命令式目標直接下達，沒有經過員工認同并簽訂績效合約。在很多企業里，員工對于績效管理制度的最大意見就是不了解。許多員工反映根本不知道公司的考核是怎樣進行的，自己的考核指標是如何得出的，考核的結果是什么，考核結果最終有什么用處等，至于自己在工作中存在著哪些問題，這些問題又是由什么原因造成的，應該如何改進等，就更是無從得知了。
      另外，在中國的一些企業里，上下級之間就工作目標進行溝通時，往往是很不公平的。管理者習慣了一味地通過命令、指派等方式來指揮員工工作，忽視或者不允許員工發揮他們的聰明才智和主觀能動性，這種不平等的溝通只會出現一個結果——壓服。其實質卻是壓而不服，一方認同，另一方不認同；管理者一廂情愿，自以為任務布置下去就萬事大吉；員工一肚子抱怨，帶著不滿情緒去工作。如果企業在推行績效管理時不能激發員工的潛能，不能獲得員工的真實想法，目標得不到員工的認同，上下級之間不能達成一致，那么即便設定了很好的目標，最終也難以順利完成。
      績效管理的實施強調績效計劃、績效輔導以及績效考核與反饋的全程參與，強調績效管理是一種管理方法，是指導員工和主管通過承諾共同提高績效的一種管理工具。管理者必須勇于對員工的發展和提高承擔責任，積極引導員工參與到管理活動中來。
      就績效考核而言，直線經理和員工是一種彼此獲益的雙贏關系，任何一方的成績里都包含著對方的努力。員工的成長進步離不開經理的支持、輔導和幫助，經理的工作成績也不是憑空而來，而是員工積極配合、雙方共同努力的結果。績效考核使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展。所以，經理與員工之間不再是簡單的管理與被管理的關系，而是績效合作伙伴關系。幫助員工、與員工一起為其制定績效目標，已不再是管理者的一份額外負擔，也不是一種浪費時間的活動，而是管理者的自愿行為。管理者與員工是績效合作伙伴關系，為員工制定績效目標的同時也就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責的同時也是管理者對自己負責。與員工成為績效合作伙伴要求管理者要放下經理的架子，凡事都應和員工溝通并達成一致意見。
      通常情況下，為了使員工對自身目標有一個全面的了解，不會發生“只埋頭干活，不抬頭看路”的情況，目標本身的溝通需要管理者與員工就如下問題達成一致：
? 企業的整體目標是什么？
? 為了完成這樣的整體目標，部門的目標是什么？
? 為了達到這樣的目標，員工應該做哪些工作？
? 這些工作應該做到什么程度才算優秀和合格？
? 對員工的工作應當制定什么樣的標準，檢查的方法和措施是什么？
? 為什么要去做這些工作？
? 什么時間能完成這些工作？
? 為完成這些工作，需要得到哪些資源支持？需要提高哪些具體的知識和技能？應該得到什么樣的培訓？
? 完成目標后有什么獎懲措施？
      某些情形下，在績效管理實施中也會出現“以錢施壓，強行控制”的現象。老板有時會將激勵當作一種控制手段，剝奪下屬的自主權。就像在一些富裕家庭中，家長為了按照他們的意愿去規范孩子的行為，總是利用激勵手段，蠻橫地將自己的意愿強加到孩子身上，不讓孩子按照自己的喜好和能力去做出決定。如果雙方在具體的工作意向上不能達成共識，那么激勵就會變得居心叵測，令人作嘔。即便這種激勵薪酬頗具誘惑力，但往往也是曲解的，是不符合具體情況的。
       因此，管理者必須通過目標認同管理，與員工就目標達成共識，否則，就會產生這樣一種現象：一方覺得是一種不錯的激勵方案，而在另一方眼里卻認為是一種苦役。如果管理者過于粗枝大葉或者簡單專制，而忽略了績效管理的主要目的，那么將削弱績效管理的積極作用，并最終使自己一無所獲。