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怎樣確定薪酬策略
- 發布人：admin 發布時間：2017-09-10 20:37
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怎樣確定薪酬策略
發表于《人力資源》雜志 2009年第07期
薪酬管理是在組織發展戰略指導下,對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等進行確定、分配和調整的動態管理過程。薪酬管理為實現薪酬管理目標服務,薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的,而人力資源戰略要服從于企業發展戰略。
薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系建立后,應密切關注薪酬日常管理中存在的問題,及時調整薪酬策略,確定薪酬策略是企業薪酬設計的基礎,筆者作以下幾個方面說明(見圖1:薪酬策略制定過程)。
一、薪酬結構策略
1 崗位和個人薪酬空間
針對崗位和個人薪酬水平空間,不同的企業會選擇不同的薪酬策略,如一崗一薪、一崗多薪、寬帶薪酬等。選擇什么樣的薪酬策略取決于企業文化、行業特性、崗位特征等因素。一般情況下,應給員工一定的薪酬晉升空間,但也不宜過大,大幅度薪酬晉升還是需要依靠崗位晉升來解決。
一崗一薪制。一崗一薪制是指組織中每個崗位只對應一個具體的薪酬標準,也就是說,同一崗位任職者不存在薪酬差別,同崗完全同酬。一崗一薪制簡單易行,容易操作,無論是誰只要在某個崗位就應獲得該崗位的報酬。但一崗一薪制不能體現員工能力、員工資歷因素,績效考核優秀者也不能及時給與加薪激勵,因此在公平和效率兩個方面都不能很好的達到薪酬目標;一崗一薪制另一個缺點就是不能進行薪酬調整,即薪酬的個體調整問題。
一崗一薪制適用于標準化程度高,技術較為單一,工作產出結果統一,崗位相對穩定的崗位或企業,比如生產線上的工人等。
一崗多薪制。一崗多薪制將崗位薪酬標準設定為一個范圍,崗位工資分別對應幾個等級。一崗多薪制考慮到員工能力、員工資歷、員工業績等多種因素,其操作比一崗一薪制復雜,因此對企業管理水平提出了較高要求。其特點是:
同一崗位不同任職者的工資有所差別,可以實現同崗不同薪:對能力高、資歷深的員工給與較高工資等級,更能體現內部公平性;員工工資等級有晉升空間,這在某種程度上會帶來激勵效應。
崗位工資等級因能力確定,這樣可以鼓勵大家提高工作能力;因資歷確定,有利于增強員工忠誠度;因業績確定,能夠有效激勵員工提升業績,促進組織目標的實現。
在企業進行薪酬變革或初始設計薪酬體系的時候,如何給員工定級是比較復雜的事情。企業薪酬管理實踐中有三種方法:第一種方法是根據員工能力分別定在不同的級別,在操作中往往以職稱、工齡、任職時間等資歷因素替代;第二種方法就是根據員工資歷分別定級;第三種方法是套改,所謂套改就是考慮任職者原來薪酬水平以及任職者資歷等有關因素并轉換到新工資體系中來。
在日常的薪酬管理中,一崗多薪制可以進行薪酬整體調整和個體調整。個體薪酬調整根據員工的資歷進行,如任職年限、工齡、職稱等:也可以根據績效考核結果進行,考核結果優秀者晉級,考核不合格者降級。
一崗多薪制能體現任職者能力、資歷、業績等因素,對于大多數能力素質要求高、工作內容較豐富的崗位更適合。
一崗一薪制和一崗多薪制從本質上就是把各個序列員工根據崗位層級以及崗位價值劃分為不同職等,再根據崗位任職能力、資歷、業績等因素劃分為不同的工資等級,這是嚴格等級設計思想,也是垂直型的薪酬形式。
寬帶薪酬。是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,從而變成相對較少的職等以及相應的較寬薪酬變動范圍。寬帶薪酬將原來十幾甚至幾十個薪酬職等壓縮成幾個職等,每位員工對應的不再是具體的薪酬數值,而是一定的范圍。其特點是:
打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念,減少了工作之間的等級差別,有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化,有助于企業保持自身組織結構的靈活性并且更有效地適應外部環境。
在傳統等級薪酬結構下,員工薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力的提高,即使員工能力達到了較高水平,如果企業中沒有相應職位,員工仍然無法晉升。寬帶薪酬打破了原來只有崗位晉升才能加薪的方法,給與員工較大的薪酬空間。
適合組織結構扁平化發展趨勢。寬帶薪酬制度淡化了等級觀念,有利于組織成員之間開展團隊合作,提高企業效率,適應了現代企業扁平化發展趨勢的需要。
寬帶薪酬制度以市場為導向,要求企業管理者具備較高的管理水平和責任感,否則將會出現定薪的隨意性,導致內部不公平,同時增加企業人工成本。
2 薪酬內部差距
薪酬內部差距問題也就是內部一致性問題,主要依靠崗位評價來解決,薪酬內部差距應該考慮企業規模、企業文化、企業效益、行業市場薪酬水平等多種因素。
一般來講,企業規模較大,最高薪酬和平均薪酬相比倍數就越大,企業規模較小,最高薪酬和平均薪酬相比倍數就越小:平均主義企業文化薪酬差距小,業績導向的企業文化薪酬差距則大;企業效益好,薪酬差距應大些,企業效益不好,薪酬差距應該小些。
企業內部薪酬差距還應考慮行業市場薪酬水平因素。某些行業員工薪酬水平差距大,比如金融、地產等行業:某些行業員工收入差距小,比如商業、餐飲企業等。一方面不同行業之間低職位員工收入差距不應過大,因為這些崗位具有普通性、替代性的特點,比如司機、會計等崗位;另一方面,不同行業高職位員工收入差別較大,這是由于人才供給不足以及對技能要求不同決定的,如建筑工程師的收入一般高于機械工程師的收入水平;由此可見,建筑行業薪酬差距一般比機械行業、普通服務行業要大。
二、薪酬水平策略
企業往往通過外部薪酬調查來解決薪酬外部競爭性問題,通常考慮到當地市場薪酬水平以及競爭對手薪酬水平,最后決定企業的薪酬水平策略。企業一般可遵循以下四項原則:
1 市場領先原則。指薪酬水平與同行業競爭對手相比處于領先地位,一般適用于以下情況:一是企業處于擴張期,有很多的市場機會和成長空間,對高素質人才需求迫切;二是企業自身處于高速成長期,企業薪酬支付能力比較強;三是企業在同行業的市場中處于領導地位。
2 市場跟隨原則。指薪酬水平在同行業競爭對手中處于前列,但不是最有競爭力的,一般適用于以下情況:一是企業建立或找準了自己的標桿企業,企業的經營與管理模式都向標桿企業看齊,薪酬水平跟標桿企業也差不多;二是企業在行業內處于絕對領導地位,企業可以給員工更多的發展機會和成長空間,能吸引和保留優秀人才。
3 成本導向原則。指企業在制定薪酬水平時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平,而是盡可能地節約企業生產、經營和管理成本,這種企業的薪酬水平一般比較低。采用 這種薪酬水平的企業在發展戰略上一般實行的是成本領先戰略。
4 混合薪酬原則。指針對不同部門、不同崗位序列、不同崗位層級,采用不同的薪酬策略。通常情況下,對于企業核心與關鍵性人才和崗位采用市場領先薪酬策略,而對般人才、普通崗位采用一般薪酬策略。
三、薪酬構成策略
一般情況下,我們將固定工資、績效工資、獎金和津貼補貼劃分為兩部分,即固定部分薪酬(固定工資和津貼補貼)和浮動部分薪酬(績效工資和獎金)。在個企業中,固定部分薪酬占主體還是浮動部分薪酬占主體是薪酬設計中最關鍵的問題,企業通常采用的薪酬構成策略有彈性薪酬模式、穩定薪酬模式和折衷薪酬模式。
1 彈性薪酬模式。薪酬主要根據員工績效決定,即薪酬固定部分(如基本工資、津貼補貼、社會保險、福利等)所占比例較小,浮動部分薪酬(如績效工資、獎金等)所占比例較大。彈性薪酬通常采取計件或提成工資制,是激勵效應比較強的薪酬方式,但這種方式缺乏職業安全感,員工流動性比較大,忠誠度較低,員工往往具有較大的工作壓力。
2 穩定薪酬模式。薪酬主要取決于工齡與企業的經營狀況,與個人的績效關聯不大,員工收入相對穩定。薪酬固定部分所占比例很大,浮動部分薪酬所占比例很小。員工有較強的安全感,但激勵性差,企業的人工成本—般較高,適合于穩定經營的企業;員工的忠誠度較高,但員工的主動性、積極性不是很高,員工—般不會感覺到工作壓力。
3 折衷薪酬模式。彈性薪酬模式和穩定薪酬模式是兩種比較極端的情況,企業一般會采取折衷薪酬模式。折衷薪酬模式主要取決于任職者崗位以及績效狀況,與團隊和個人的績效有一定關聯,員工大部分收入相對穩定。薪酬固定部分與浮動部分比例比較適中。折衷薪酬模式兼顧了彈性薪酬與穩定薪酬的優點,員工會有一定的壓力,但員工的工作主動性和積極性能得到促進,忠誠度也比較高。
我們將三種薪酬模式的優點和不足進行比較(見表1)。
四、制定薪酬策略時需要考慮的因素
1 企業發展戰略及發展階段因素。我們在薪酬設計時必須充分考慮企業的發展戰略,這與戰略導向原則是一致的。如果企業實行的是差異化戰略,對于關鍵崗位實行競爭力薪酬是非常必要的:如果企業實行的是成本領先戰略,過高競爭力的薪酬則沒有必要。事實上,將企業發展戰略進行分解得到人力資源戰略及實施舉措,在這個過程中付酬理念及薪酬策略都將得到很好體現。
設計薪酬還應該考慮企業自身的發展階段,因為不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。比如創立初期企業薪酬政策重點關注的是易操作性,成長期企業關注激勵性,而成熟期企業更關注公平性。
2 企業文化因素。在制定薪酬策略時還要考慮企業核心價值觀因素,薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等設計都應體現企業文化特征。對于平均主義的企業文化,薪酬構成中固定收入應該占有絕大部分比重,績效工資和獎金等浮動薪酬應該占有較少的比重,薪酬公平性應關注內部公平,盡量減少薪酬差距;而業績導向的企業文化,薪酬構成中固定收入應該占有較少的比重,績效工資和獎金等浮動薪酬應該占有較大的比重,薪酬結構更應關注外部競爭性,內部薪酬盡量拉開差距,體現多勞多得的理念。
3 外部環境因素。包括市場競爭因素和社會法律環境因素。市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求狀況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等:而社會法律環境因素需要考慮當地最低工資標準、有關加班加點工資規定、國家有關保險福利等政策。
4 內部條件因素。企業制定薪酬策略的時候,往往受到企業盈利狀況及財務狀況的制約。如果企業盈利狀況較好,財務現金流充足,實行競爭力薪酬,應適當拉開內部員工收入差距;如果企業盈利狀況較差,財務現金流緊張,那么就不應該實行過高的薪酬水平,同時內部員工收入差距也不宜過大,以保持員工隊伍和思想穩定。
趙國軍（北京水木知行管理咨詢公司資深顧問，高級合伙人）
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