- 當前位置：主頁 > 人力資源管理咨詢案例 >
-
某飲料加工生產企業人力資源體系咨詢案例
- 發布人：admin 發布時間：2017-08-25 21:04
-
一、客戶背景
杭州X飲料加工企業是某集團下屬的全資子公司，成立于1995年，在集團的業務發展中處于核心地位。經過10幾年的發展，已經發展成為年銷額5億元、人員800多人的企業。隨著公司業務規模的擴大、人員規模急速膨脹，公司高層越來越覺得管理上力不從心，也越來越感受到人力資源管理水平提升的重要性。因而公司高層對引進現代企業管理模式具有強烈的欲望，經過反復權衡，最終決定選擇水木知行為公司進行人力資源管理變革，一次作為全面提升公司管理的序幕。
二、客戶問題分析診斷
水木知行項目組進駐企業后，對該公司的歷史、現狀、公司戰略、組織流程、人力資源狀況與相關制度作了深入調研分析，并逐個部門進行了大量的訪談工作。共參閱文件資料32份，訪談33人，發放問卷調查120份。調研發現公司人力資源管理基礎非常薄弱，人力資源管理只限于日常的人員招聘、勞動合同管理、人事檔案管理、薪資核算發放等事務，體現不出企業的戰略導向。具體來講，該公司人力資源存在以下問題：
1、管理管理重視業務管理，缺乏人力資源管理理念，對人力資源管理普遍不重視，認為人力資源管理是人力資源部門的事情，只要把業務做好了，其它問題就無關緊要了。
2、公司的部門職責、權限不明確，責、權、利不對等，以市場為導向的職能不健全，財務、人力資源等支持性職能滯后。
3、崗位描述過于簡單，基礎工作非常薄弱；很多部門存在人員結構不合理的情況，通過競聘上崗的部門負責人沒有任期的規定；沒有實行定崗定編，公司的老職工存在因人設崗的情況；沒有合理的退出機制，員工形成對企業的慣性依賴；中層管理人員素質普遍偏低，管理知識與技能缺乏；員工身份繁雜，有正式工、臨時工、大集體混崗工，有借調人員、有外派人員，在員工管理上存在很大難度；專業技術人才缺乏，現有的人員素質不能達到公司發展的需要，人才儲備機制沒有建立起來。
4、薪酬體系不健全，未能在重要部門和重要崗位上得到充分的體現，同時沒有同市場水平接軌。福利體系不完善，缺乏長期福利方面的設計構想，導致不能將員工發展和忠誠度與公司長遠發展緊密聯系起來。在綜合激勵方面，存在工資定級的標準不明確，分配機制體現不出工作量及工作質量，薪酬與與所做的貢獻不對等；缺乏獎懲規定，獎懲目的不明確；分配方式及機制單一，薪酬等級強行進行分等，缺乏科學性，造成員工意見大。
5、績效管理不成體系、績效考評制度不完善，不能充分考評員工的貢獻和能力，存在很大的主觀性，缺乏公正客觀，難以與員工的調資、激勵、培訓和晉升等進行掛鉤。對銷售部門的提成制度設計不盡合理，由于指標設計不合理，按照指標體系考核的計劃完成情況也就失去了依據，進而不能夠以此為基礎進行獎金的發放，獎金也就失去了相應的激勵作用。在考核與評價方面，考核指標沒有細化到崗位和個人；考核與薪酬沒有掛鉤，只是單純為考核而考核，考核結果沒有運用到合適的地方。
6、在培訓與發展方面，各部門普遍采用“師傅帶徒弟”的培訓方式，缺乏多樣化、系統性和連續性；培訓數量比較少，培訓計劃的實施效果不好；員工的職業發展通道不明，沒有輔助員工確定職業發展規劃；專業化分工太細，缺乏輪崗機制，缺乏業務多面手。
7、在企業文化方面，存在一定程度上的平均主義、大鍋飯思想；部分員工觀念陳舊，缺乏團隊精神，團隊協作能力差；缺乏競爭觀念，缺乏市場意識。
三、解決思路
第一階段：調研分析階段
水木知行項目組走訪企業各個部門，進行了詳細的工作分析，撰寫了各崗位的崗位說明書，系統梳理了各崗位的基本信息、崗位設置目的、工作關系、崗位職責、工作權限、工作責任、任職資格、關鍵績效指標等信息，為招聘、培訓、考核、晉升以及崗位評價等人力資源工作的展開提供了堅實的基礎。
水木知行項目組采用問卷填寫和深度訪談的形式，對公司基層、中層和高層進行了全方位的溝通了解。并根據項目進行的需要對收集的數據進行了統計分析，從而對公司的現狀有了較深入的了解，為項目的順利開展做好了充分的準備。
第二階段 崗位評估、分析階段
在工作分析的基礎之上，水木知行項目組對各崗位的崗位類別進行了科學的分類，制定了多維度的崗位評價標準，并依據此標準，對各個崗位的價值進行了綜合評價。
我們根據新的組織機構，對各事業部、職能機構的功能定位、職能范圍進行了明確的界定；在企業原來崗位責任制基礎上，對各崗位的工作職責、工作標準進行了界定。新的職能職責體系，比以前的部門與崗位責任制更加明確、細化、專業，而且充分注意到了各個崗位之間的流程接口，避免了以前存在的許多工作界定不清、出現空檔或重復的地方。職能職責分析，為績效目標的制定與崗位評價提供了很好的基礎。
第三階段 薪酬管理體系設計階段
水木知行項目組在崗位說明書和崗位評價的基礎上為公司制定薪酬體系。薪酬管理體系的設計按照3P模型的基本原則，結合目前的薪酬水平，進行薪酬試算，體現穩健過渡的原則，把握好新的薪酬曲線與原有薪酬曲線的擬合度。
1、在體系設計中進行了體現戰略意圖的薪酬調整——為了體現公司營銷體系的重要作用，薪酬體系的設計向營銷體系傾斜。
2、表現在不同體系的薪酬增幅控制上——營銷體系：保持增幅不變；
3、生產體系：控制在5%增幅；行政職能體系——控制在5%增幅等。
4、同時也進行了體現地區差異的薪酬調整——劃分一級、二級、三級城市，根據當地收入水平的差異，調整相應系數，體現地區薪酬差異。
第四階段 績效管理體系設計階段
由于公司還采取傳統的國企績效考核的方法，在考核內容上依次為德、能、勤、績、學，考核周期為一年一次，考核結果幾乎僅用于部門及個人先進的評選參照依據。由于考核流程粗放，考核指標設計以定性指標為主，導致考核結果的公正性與準確性很難保證，這種只進行年終考核的模式對企業績效提升的推動作用很小。在咨詢方案設計時，我們為企業設計了一套注重績效過程與績效結果的績效管理體系，從整個體系的定位、目標設定與分解、考核指標的設計、考核過程控制、考核評估及其結果的運用等構建適合本企業的完整流程與操作規范，而且通過設計一套管理評審的機制對績效管理系統進行不斷優化。
通過對公司情況的前期分析，同時為了有效的激勵員工，真正發揮績效考核的導向作用，在做績效評估設計的過程中我們采用“平衡記分法”，從財務指標、業務目標、客戶滿意度、學習創新四個方面綜合量化考核指標，使考核同公司的戰略緊密相連，同時也更全面、系統的反映各人員的綜合能力。根據公司的總目標從財務指標、業務目標、客戶滿意度、學習創新四個方面設定各部門指標，然后有效的層層往下分解。結合企業目標和《職務說明書》為各部門設定考核權數。考核結果采用正態分布進行控制。
績效管理體系設計以任務績效、周邊績效考核為主，強化過程管理（計劃制定前的溝通輔導和計劃完成后的反饋），通過加強過程管理，一方面加強管理者的管理、控制意識；另一方面加強上下級的溝通和理解、配合。
針對職能部門常規性工作較多，可量化考核的工作相對較少的問題，對職能部門的考核突出常規——計劃工作的二維考核量表，通過調整常規工作和計劃工作的權重體現月度工作重點。
第五階段 員工培訓體系設計階段
為了使企業在管理方面特別是在人力資源方面得到全面的提升，我們根據實際情況對企業中高層以上管理人員進行了培訓，并且依據公司管理現狀設計了一套有針對性的年度培訓體系。
選取部分中高層和基層員工填寫《年度培訓需求問卷》，同時對中高層進行深度訪談，明確他們的培訓需求。根據對調研后數據的統計分析，然后建立培訓模型和培訓課程設置。為了確保培訓的全面性和具有針對性，在設計模型和課程時依據《崗位說明書》中的相關內容進行。
項目小組對人力資源管理的方案進行了詳細講解，對相關的理念、方法和原則進行了解釋和普及，并在之后的宣傳培訓和推廣實施過程中加以調整、補充。
我們針對對部門經理還進行了如何制定工作計劃的培訓。針對該企業計劃制定偏差加大的問題，對部門經理以上人員（尤其是銷售系統和生產系統的人員）進行了工作計劃制定的培訓，關鍵是找到影響計劃制定的因素、如何影響、影響的程度如何，最終建立銷量指標的模型。同時還與高層管理者進行了年度規劃制定的研討。
四、項目主要成果：
《公司管理問卷調查診斷報告》
《公司總部各部門及崗位設置方案》
《公司核心管理流程優化方案》
《公司核心崗位說明書》
《公司崗位評價報告》
《公司薪酬管理制度》
《公司績效管理制度》
《公司績效考核管理辦法》
《公司部門績效考核指標庫》
《公司核心崗位績效考核指標庫》
五、實施效果和客戶評價
水木知行提出的解決方案和實施策略非常注重企業實際情況下的操作和應用，而且要求對方以總經理牽頭，各部門負責人積極參與。這種做法將使更多人共同制定解決方案，以利于方案的實施。人力資源管理需要各層主管人員積極參與，所以不能僅僅限于某一個部門或某一層級，這樣，不但能保證項目的順利進展，而且通過該項目實施的過程，將大大促進部門之間的溝通與合作。經過三個月與客戶的一同工作、研討，水木知行一方面幫助客戶建立了適應企業實際情況的人力資源管理體系，另一方面也通過培訓、研討等方式，將水木知行的理論體系傳遞給對方，讓企業在今后遇到同樣問題的時候能夠依靠自己的力量解決。
在三個月的項目運作期間，項目小組得到了客戶的高度認同與贊許，公司高層的和全體員工對每個階段提交的成果都感到滿意，公司人力資源部長評價說：“水木知行公司項目小組知識豐富，工作態度嚴謹，工作方法科學合理，成果方案切合實際，希望以后我們還有更加廣闊的合作空間。”
- 上一篇：某服裝生產企業人力資源咨詢項目 下一篇：某房地產企業人力資源咨詢項目
