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第一章 如何進行績效管理
第二節  專家分析—績效管理提升企業的競爭力

二、企業推行績效管理的前提

（一）發展戰略明確、組織結構合理
      一個組織應該有清晰的發展戰略，有了清晰的發展戰略，才能整合企業各方面的資源，向著戰略實現的方面前進。另外，企業的組織結構應該適合企業的發展戰略，企業的組織結構是企業發展到一定階段的產物，組織結構設計不合理，會制約企業的發展進而影響企業發展戰略的實現。

（二）通過工作分析，使崗位職責明確
      一個組織的正常運轉需要由特定的人及時完成特定的工作來保障，工作分析就是通過對特定工作的任務、性質、價值的研究分析，確定何種條件的員工適合該崗位工作，以及該崗位的工作責任、權利、任職資格等內容的過程。工作分析的結果是崗位說明書。
      通過工作分析，可以明確各個崗位的崗位職責，可以明確各個崗位的任職條件，在招聘時可以清楚什么樣的人能夠勝任該崗位工作，在制定培訓計劃時可以清楚的知道各個崗位的工作職責、員工目前的差距以及哪些方面應該加強培訓等等。
      工作分析對績效管理的作用體現在：
      1、職位特點決定績效評估的方式
      績效評估的方式包括考核周期、績效考核者、信息來源、績效考核內容等。考核周期指的是多長時間評估一次，有的崗位工作成果在比較短的時間內就可以表現出來，如生產工人、職位比較低的崗位人員等，考核應該選擇較短的周期，比如月度考核；有些崗位工作成果在短時間內體現不出來，如中高層管理人員，技術研發人員，考核應該選擇較長的周期，如季度、年度考核。績效考核者指的是由誰來進行考核，有的崗位是由管理者下達任務指標并對任務完成情況負責，那么該崗位任職者的工作績效就應該主要由該主管來進行考核，有的崗位工作性質主要與客戶打交道，那么對該崗位任職者的考核應該考慮客戶的滿意度而不僅僅是直線主管的考核。信息來源指的是績效評估的信息由誰收集，如何收集的問題。績效考核內容指的是考核哪些方面，例如能力指標、態度指標、關鍵業績指標等。
      工作分析對于確定績效考核的上述各個方面都是非常必要的，需要進行工作分析獲得上述基礎信息以便采用合適的績效考核方式。
      2、崗位職責是設定績效指標的基礎
      對一個崗位任職者進行績效管理，要確定該崗位的關鍵業績考核指標，關鍵業績指標由該崗位的職責確定的。雖然也可以說關鍵業績指標根據公司發展戰略來制定的，但崗位職責是為實現公司發展戰略服務的，當公司發展戰略調整后，公司的組織結構、崗位設置、崗位說明書都應隨之調整，以便適應變化后的情況需要。因此可以說，崗位職責是設定績效指標的基礎。

（三）目標管理
      設定績效目標是績效管理的第一步，目標設定的合理與否直接決定著評價結果的好壞，很多企業績效考核推行不下去的根本原因在于目標設定的不合理，有的很容易達到績效目標，有的因為受到外部環境以及企業內部條件的限制無論如何努力也達不到績效目標。在薪酬與績效掛鉤的薪酬體系中，往往會產生內部不公平。那么如何科學合理的制定績效目標并使目標得到貫徹執行呢？目標管理不失為一個非常有用的工具，目標管理構成了有效績效管理的基礎。
      “目標管理”的概念最早由著名的管理大師德魯克提出的，其基本思想是，企業的使命和任務必須轉化為目標，公司目標分解轉化為部門目標，部門目標分解為個人的目標，部門和個人有了明確的目標后，在適宜的約束激勵機制下，部門和個人會朝著完成目標的方向努力，管理者根據部門和個人目標完成情況進行考核評估和獎懲，這種機制下保證了組織目標的實現。
      目標管理的優越性體現為使各級員工更加清楚了組織的目標，對企業的長期發展充滿信心，另外使各級員工能清楚自己對所在部門、整個公司的價值貢獻，激發員工創造更大的價值，其次通過長短期目標的平衡，促使部門或個人維護企業長期利益與短期利益的平衡。
      目標的設置是目標管理過程中最重要的階段，一般如下操作：
      首先預定企業的經營目標。目標提出可以采用從上而下法，也可采取從下而上法。從上而下法，目標由上級提出，再同下級討論；從下而上法，目標由下級提出，由上級批準。總之無論哪種方法，企業領導必須根據企業的使命和長遠發展戰略，正確評估企業經營面臨的外部環境以及內部條件后，和各級管理者協商確定企業目標。
      重新審議組織結構和部門分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體，因此預定企業的目標之后必須重新審視現有的組織結構，明確目標責任者以及其他部門的協調關系。
      確定部門的目標。在確定下級目標時，上級要尊重下級，耐心聽取下屬的意見和建議，幫助下屬制定完成目標的具體措施；同時下級也要體會上級的難處，充分理解企業的發展戰略及遠景目標，克服一定的困難，群策群力，保證組織目標的實現。各部門的目標要具體、可衡量便于評估，同時要有挑戰性，又有實現的可能。每個員工和團隊的分目標要同組織中其他員工和團隊的目標協調一致，共同支持組織總體目標的實現。
      簽訂目標責任書、績效計劃及獎懲協議。各級目標確定后，上級和下級就目標實現與否達成獎懲協議，同時明確實現      各項目標所需的前提或條件。分目標確定后，要賦予下級相應的資源配置權利，實現責權利的統一。

（四）預算、核算體系完備
       公司應該有完備的預算、核算體系。預算管理是指在戰略目標的指導下，企業對未來的經營活動以及經營成果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對預算執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷的進行對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標的過程。核算是對企業生產經營活動、財務收支或預算執行過程及其結果，通過記帳、算帳、報帳等手段，進行連續、系統、全面而綜合地記錄、計算、分析和反映，其目的是為了了解和控制經濟過程，挖掘增產節約、增收節支的潛力，加強經濟管理，提高經濟效益。
      1、預算對績效考核的重要意義
      預算管理是信息社會對企業管理的客觀要求。市場風云變幻，能否及時把握信息，抓住機遇是企業駕馭市場的關鍵。預算的編制過程需要控股公司以及分子公司掌握設定合理業績指標的全面信息，預算執行結果是業績考核的重要依據。將預算與執行情況進行對比和分析，是管理者重要的監控手段。組織和個人的階段績效目標有很多是根據預算目標分解而來的。預算管理和績效考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體完成績效目標。 

      2、核算對績效考核的重要意義
      在績效考核中，很多績效考核信息來自財務部門的數據，會計核算體系的完備性對績效管理非常重要。收入核算和成本核算是最重要的核算項目，收入能不能確認以及何時確認對企業的經營結果產生非常大的影響，成本核算準確與否會對企業的利潤產生影響。收入和利潤一般是績效考核的最重要指標，因此核算體系的完備性對績效管理的有效實施具有非常大的影響。