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三、希望解決的問題

針對目前的管理現(xiàn)狀，A行高層領(lǐng)導(dǎo)希望水木知行管理咨詢公司緊密結(jié)合A行自身的業(yè)務(wù)特點和經(jīng)營現(xiàn)狀建立一整套具有針對性的績效管理體系，解決A行以上所面臨的突出問題。A行高層領(lǐng)導(dǎo)還希望通過績效管理達到傳遞公司發(fā)展戰(zhàn)略和價值理念、激發(fā)員工的工作熱情、實現(xiàn)公司目標(biāo)和提高公司整體績效的目的。

四、解決問題思路和項目過程

水木知行項目組對A行目前的管理現(xiàn)狀進行了深入調(diào)查和分析，經(jīng)過多次與A行高層領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進行充分溝通，同時還與部分普通員工進行了座談，并進行了問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析，從整體上把握了該單位的績效管理現(xiàn)狀，并做出了一個基本判斷：完善績效管理體系，培訓(xùn)并建立溝通體系，強化戰(zhàn)略目標(biāo)銜接是項目成功的關(guān)鍵。水木知行項目組以績效考核的可操作性和適用性為原則，根據(jù)A行自身特點，建立針對新適用性強的績效考核組織體系和指標(biāo)體系，使績效管理體系完整實用，最終達到真正激勵員工提高績效水平、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。 

具體來講，整個項目過程分為以下幾個方面：

一、強化績效管理培訓(xùn)。水木知行項目組在項目運作過程中，對A行管理者和員工進行了績效管理理念的強化培訓(xùn)，同時在項目后期針對咨詢實施方案進行了實施培訓(xùn)，解決了績效管理參與者的理念問題和應(yīng)用工具方法問題。

二、在績效管理體系中融入溝通機制。水木知行項目組將溝通作為績效管理項目實施的重要元素融入到實施過程中，將績效溝通變?yōu)槿轿坏臏贤āＦ髽I(yè)內(nèi)部，上下級層層之間就業(yè)務(wù)目標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)在充分的溝通的基礎(chǔ)上達成一致，確定績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，作為整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考核的依據(jù)。

　　三、建立組織績效模型和績效考核指標(biāo)庫。在對A行所處行業(yè)總體發(fā)展趨勢、總公司發(fā)展戰(zhàn)略進行分析的基礎(chǔ)上，通過剖析企業(yè)價值創(chuàng)造過程，構(gòu)建組織績效模型、完善績效管理體系和關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)庫，實現(xiàn)整個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層傳遞和價值創(chuàng)造過程的清晰化，解決績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向和激勵性問題。整個考核體系的重點在于考核框架體系的完整性、考核過程的組織有序性和具體考核指標(biāo)的可操作性，強調(diào)操作的適用性，重視績效管理操作人員尤其是直線經(jīng)理人員對整個體系和考核指標(biāo)的深入理解與具體應(yīng)用，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效傳遞和對員工行為的導(dǎo)向作用。 

　　四、構(gòu)建個人能力素質(zhì)模型詞典和能力素質(zhì)考核表。水木知行項目組在對各部門的工作流程和各崗位的工作要求進行分析討論的基礎(chǔ)上，提煉出各崗位所需員工的核心素質(zhì)以及能力要求，構(gòu)建了個人能力素質(zhì)模型。并針對不同部門的不同崗位，編制了個性化的員工能力素質(zhì)考核表。

五、初始化部門考核指標(biāo)單和崗位考核指標(biāo)單。在與客戶充分溝通的基礎(chǔ)上，水木知行項目組與客戶就各部門和崗位績效考核指標(biāo)庫達成了統(tǒng)一意見。為了使各級考核者和被考核者更好地理解和具體應(yīng)用績效考核指標(biāo)，水木知行項目組又通過深入分析，對各部門和各崗位的考核指標(biāo)進行了初選，設(shè)計了個性化的績效考核表單。最后，水木知行項目組就整個項目成果向A行中高層管理者進行了匯報，獲得了客戶的充分認(rèn)可和高度評價。