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管理核能第99講：如何設(shè)計(jì)崗位和個(gè)人的薪酬水平
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時(shí)間：2022-05-18 16:33
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如何設(shè)計(jì)崗位和個(gè)人的薪酬水平
對(duì)于崗位和個(gè)人薪酬水平空間，不同的企業(yè)有不同的理解，一崗一薪、一崗多薪、寬帶薪酬就是不同的薪酬策略。對(duì)于實(shí)行一崗一薪制的公司而言，認(rèn)為只要崗位相同就應(yīng)該獲得相同的報(bào)酬，不考慮個(gè)人能力、資歷的差別；一崗多薪制在堅(jiān)持以崗定酬的同時(shí)，考慮個(gè)人能力、資歷的差別因素，因此更注重內(nèi)部公平性；而寬帶薪酬則給員工薪酬足夠的晉升空間，因此更關(guān)注激勵(lì)作用。
選擇什么樣的薪酬策略，取決于企業(yè)的企業(yè)文化、行業(yè)特性、崗位特征等多種因素。一般情況下，應(yīng)該給員工一定的薪酬晉升空間，薪酬空間的大小與崗位工作性質(zhì)有關(guān)系。對(duì)于專業(yè)技術(shù)崗位以及基層管理崗位員工，薪酬晉級(jí)空間應(yīng)該較大，薪酬帶寬可以超過(guò)50%，甚至到100%；但對(duì)于中高層管理崗位，晉升空間一般不宜太大，應(yīng)該更多的以績(jī)效工資性質(zhì)體現(xiàn)；對(duì)于普通操作崗位員工，晉升空間應(yīng)該較少，一方面有利于公司節(jié)約成本，另一方面也有利于員工進(jìn)行職業(yè)轉(zhuǎn)換，獲得更好的職業(yè)發(fā)展。
（1）一崗一薪制
一崗一薪制是指組織中每個(gè)崗位只對(duì)應(yīng)一個(gè)具體的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也就是對(duì)應(yīng)確定的工資等級(jí)，同崗?fù)耆辏粛徫蝗温氄卟淮嬖谛匠瓴顒e。一崗一薪制不能反映員工能力、員工資歷因素，對(duì)績(jī)效考核優(yōu)秀者也不能及時(shí)給予加薪激勵(lì)，因此在公平和效率兩個(gè)方面都不能很好地達(dá)到薪酬目標(biāo)；一崗一薪制的另一個(gè)缺點(diǎn)薪酬個(gè)體調(diào)整困難，除非整體上對(duì)崗位員工進(jìn)行普調(diào)，針對(duì)個(gè)別崗位、個(gè)別員工的薪酬調(diào)整沒(méi)有說(shuō)服力。
一崗一薪制要求人崗匹配，適用于標(biāo)準(zhǔn)化程度高、技術(shù)較為單一、工作產(chǎn)出結(jié)果統(tǒng)一、崗位比較穩(wěn)定的崗位或企業(yè)，比如生產(chǎn)線上的工人等。某些規(guī)模較小、員工人數(shù)不多的企業(yè)也可以實(shí)行一崗一薪制，畢竟操作簡(jiǎn)單，遇到較大問(wèn)題時(shí)做薪酬整體調(diào)整就可以了。
（2）一崗多薪制一崗多薪制克服了一崗一薪制的缺點(diǎn)，將崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為一個(gè)范圍，通常是崗位工資分別對(duì)應(yīng)幾個(gè)檔序。需要注意的是，員工崗位晉升意味著職位等級(jí)（職等）的晉升，而員工工資等級(jí)的晉升不以崗位晉升為前提。
一崗多薪制可以考慮員工能力、員工資歷、員工業(yè)績(jī)等多種因素，在薪酬激勵(lì)作用和公平目標(biāo)方面都強(qiáng)于一崗一薪制。一崗多薪制的操作比一崗一薪制復(fù)雜，這對(duì)企業(yè)管理水平提出了較高要求。一崗多薪制的特點(diǎn)如下。
①一崗多薪制能使同一崗位不同任職者的工資有所差別，可以實(shí)現(xiàn)同崗不同薪（這并不違反勞動(dòng)法同崗?fù)暌?guī)定）；對(duì)能力高、資歷深的員工給予更高工資檔序，給予能力稍差員工較低工資檔序，在某種程度上更能體現(xiàn)內(nèi)部公平；員工工資檔序有晉升空間，這在某種程度上會(huì)帶來(lái)激勵(lì)效應(yīng)。
②一崗多薪制崗位工資等級(jí)檔序可以根據(jù)能力確定，這樣可以鼓勵(lì)大家提高能力；也可以根據(jù)資歷確定，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度，同時(shí)也更加公平；還可以根據(jù)業(yè)績(jī)確定，激勵(lì)大家提高業(yè)績(jī)，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在企業(yè)進(jìn)行薪酬變革或設(shè)計(jì)薪酬體系之初，如何給一崗多薪制員工定檔是比較復(fù)雜的事情，企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中有四種主要方法：
第一種方法是根據(jù)員工能力分別定在不同的檔位，實(shí)際上這也是比較棘手的工作，這和企業(yè)性質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格有關(guān)，對(duì)于執(zhí)行力強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)，往往由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)商定。如果借助能力素質(zhì)模型等工具操作就復(fù)雜了，往往也解決不了問(wèn)題，因?yàn)閺睦碚撋蟻?lái)講，既然是一崗就該對(duì)應(yīng)一個(gè)能力，所以無(wú)論多么復(fù)雜的工具，在不同檔位上的能力很難做到有效區(qū)分。
第二種方法是根據(jù)員工資歷分別定在不同的檔位，在企業(yè)操作中往往以職稱、工齡、任職時(shí)間等資歷因素替代，因?yàn)橘Y歷也是能力的一個(gè)表現(xiàn)形式，因此這種操作方法得到廣泛應(yīng)用。
第三種方法是套改，即考慮任職者原來(lái)薪酬水平以及任職者資歷等有關(guān)因素，轉(zhuǎn)換到新工資體系中來(lái)。
第四種方法是根據(jù)學(xué)歷、資歷等因素計(jì)算分?jǐn)?shù)，根據(jù)分?jǐn)?shù)定檔。這種方法應(yīng)用也比較廣泛，尤其是在一些管理理念、思路都較為傳統(tǒng)的地方國(guó)有企業(yè)。這種方法薪酬晉級(jí)操作復(fù)雜，成本高，晉級(jí)與否由人力資源部按照規(guī)則來(lái)操作，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)很少參與，其本質(zhì)是人力資源部避免了矛盾，同時(shí)也失去了領(lǐng)導(dǎo)管理員工、激勵(lì)員工的一個(gè)手段。
在日常的薪酬管理中，一崗多薪制可以進(jìn)行薪酬整體調(diào)整和個(gè)體調(diào)整。個(gè)體薪酬調(diào)整可以根據(jù)員工的資歷進(jìn)行，如任職年限、工齡、職稱等因素；也可以根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行，考核結(jié)果優(yōu)秀者可以晉級(jí)，考核不合格者降級(jí)。
一崗多薪制比一崗一薪制更能體現(xiàn)任職者能力、資歷、業(yè)績(jī)等因素，更適合大多數(shù)能力素質(zhì)要求高、工作內(nèi)容比較豐富的崗位，因此得到了廣泛的應(yīng)用。
（3）寬帶薪酬一崗一薪制和一崗多薪制從本質(zhì)上都是把各序列員工根據(jù)崗位層級(jí)以及崗位價(jià)值劃分為不同職等，再根據(jù)崗位任職能力、資歷、業(yè)績(jī)等因素劃分為不同的工資等級(jí)，因此對(duì)應(yīng)某個(gè)任職者而言，崗位工資就是幾等幾級(jí)，這是嚴(yán)格的等級(jí)設(shè)計(jì)思想，也是垂直型的薪酬形式。
寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成相對(duì)較少的職等以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。寬帶薪酬壓縮了薪酬職等，將原來(lái)十幾甚至幾十個(gè)薪酬職等壓縮成幾個(gè)職等，每位員工對(duì)應(yīng)的不再是具體的薪酬數(shù)值，而是一定的范圍。
寬帶薪酬在外資企業(yè)得到了廣泛應(yīng)用，在國(guó)內(nèi)企業(yè)操作實(shí)踐中，很多企業(yè)只是借鑒了寬帶薪酬的指導(dǎo)思想，完全按照外企模式操作實(shí)施的，往往存在諸多問(wèn)題。究其原因，成功實(shí)施寬帶薪酬模式有兩個(gè)假設(shè)前提：其一，各級(jí)管理者都是負(fù)責(zé)的，需要對(duì)上一級(jí)承諾業(yè)績(jī)達(dá)成，也需要嚴(yán)格指導(dǎo)、監(jiān)督、評(píng)價(jià)下屬業(yè)績(jī)完成；其二，各級(jí)管理者都是有能力的、稱職的，能合理地給下屬制定目標(biāo)，準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)，自然能決定下屬合理的薪酬水平。因此，雖然薪酬帶寬很寬，但操作實(shí)施中隨意性不會(huì)很大，管理者也不會(huì)感到困難。
西方企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是嚴(yán)格的等級(jí)制，很少有越級(jí)匯報(bào)及跨級(jí)指揮現(xiàn)象，為了解決決策效率低下問(wèn)題，組織結(jié)構(gòu)扁平化成為發(fā)展趨勢(shì)，寬帶薪酬適應(yīng)了組織結(jié)構(gòu)扁平化的這種需要，因此得到了廣泛的應(yīng)用。
中國(guó)企業(yè)越級(jí)匯報(bào)和跨級(jí)指揮現(xiàn)象普遍存在，在這方面不存在決策效率低下問(wèn)題，嘗試組織結(jié)構(gòu)扁平化大都不會(huì)取得理想的效果，其次組織結(jié)構(gòu)扁平化降低了崗位晉級(jí)機(jī)制的激勵(lì)效應(yīng)，影響了基層員工培訓(xùn)發(fā)展的積極性，因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化一定要慎重。
內(nèi)容摘自趙國(guó)軍老師著作《管理核能》：如何以激勵(lì)和績(jī)效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展一書(shū)。
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