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如何進行績效管理現狀診斷: 發布人：admin 發布時間：2021-04-25 14:35; 最新內容請見趙國軍老師著作《薪酬設計與績效考核全案》（第三版）
最新管理知識和經驗請見趙國軍老師最新著作《管理核能》：如何以及激勵及績效促進企業發展一書。
有效的績效管理在任何時候都是非常重要的，尤其是在當前的經濟形勢下，其重要性更加突出。在這個時期，企業經濟環境緊張、預算削減、員工加薪甚少或毫無加薪，這些都是非常普遍的現象，因此，提高生產力可能是實現增長的唯一途徑——而且當然也是企業所能控制的一個途徑。
在這種情況下，企業經營管理者們就似乎非常謹慎地密切關注著績效管理問題。但是，現在也有很多經營管理者在他們自己的績效管理計劃的效果方面并未得到太多的支持——這種績效管理計劃正是關系著員工績效計劃、反饋、評估和發展的績效管理體系。
改進績效管理并沒有任何捷徑可言，唯有建立符合自身發展的績效管理體系并全力管理執行才能有效的改進企業績效。
建立有效的績效管理體系，第一步，就是對企業目前的經營管理現狀進行診斷。今天，我們就來談談如何對企業績效管理現狀進行有效的診斷。
1、企業文化
公司的企業文化特征對績效管理能否取得預期成效具有非常大的影響，非常保守、排斥競爭的企業文化對績效管理建設是非常不利的，積極、健康的價值觀是企業推進績效管理的基本前提，企業管理者和員工應該認可多勞多得、能者上庸者下、獎勤罰懶的基本價值觀；
專家提示
企業核心價值觀對績效管理體系構建具有重大的影響，崇尚團隊合作的價值觀與崇尚個人英雄主義的價值觀，在績效管理體系構建上會有很大的區別。
企業文化診斷主要是根據公司的發展歷史、人員現狀以及精神面貌等方面，判斷企業有關薪酬分配的核心價值觀，判斷企業員工對實施績效管理尤其是績效考核的心理反應，判斷員工的思想觀念是否有利于績效管理的推進。通過公司企業文化建設工作，判斷決策領導對員工思想觀念的把握情況，了解改變這種現狀的決心，通過對企業外部環境的變化分析，初步判斷企業員工思想觀念的轉變趨勢，從而做出公司企業文化是否有利于開展系統績效管理嘗試的判斷。
2、發展戰略
一個組織應該有清晰的發展戰略，否則就不會有明確的發展目標和工作思路，在企業面臨發展機遇和挑戰時，企業就會束手無策，坐失良機。
專家提示
企業有明確的發展戰略和經營目標，對績效管理取得成效是非常重要的。
企業發展戰略診斷主要是通過與高層領導的深入溝通，判斷企業是否有清晰的發展戰略，發展目標是否明確，這個戰略在目前條件下是否可行，是否有關鍵實施舉措支持發展戰略。毫無疑問，企業有清晰的發展戰略和長短期發展目標，是績效管理的重要前提。
3、組織結構與管控體系
組織結構是企業發展到一定階段的產物，企業的組織結構應該適合企業的發展戰略，組織結構不合理，會制約企業的發展，進而影響企業發展戰略及經營目標的實現。
專家提示
組織結構的核心問題是如何優化組織運行效率，協調和控制是組織結構設計的核心，重點是解決人、財、物、運營如何協調控制問題，實質是職責權限分配問題。

解決組織結構問題，首先要解決決策層職責權限問題。由于不同行業、不同發展階段的企業管理控制模式各異，必須先明確董事會與經營層、母公司與子公司的職責和權限，這是公司組織結構能夠順暢運轉的前提。
對企業組織結構與管控體系的診斷，主要通過以下幾個方面進行：
首先，判斷公司指令的下達和貫徹是否體現效率與控制的平衡，集權式領導風格與分權式領導風格對績效管理體系提出了不同的要求；
其次，判斷組織結構能否支持公司的發展戰略，組織結構是否體現了企業的核心價值創造流程，組織層級設計是否合理，部門職能是否清晰等，不同的組織結構對績效管理提出的要求不同；如果企業組織結構不適合公司的發展戰略，那么將會對績效管理體系建設起到制約作用；
最后，要判斷組織結構是否體現責權利相匹配原則，只有責權利相匹配，才能解決好績效考核體系中涉及的被考核者、考核者、考核內容、考核結果應用等諸多要素的關系。
4、崗位管理體系
崗位管理主要是解決崗位責權匹配問題，崗位管理體系設計包括崗位序列及層級設計、工作分析與崗位設置。崗位序列和崗位層級要與公司組織結構相適應，只有這樣，公司的薪酬激勵體系、績效管理體系才能發揮作用。
一個組織的正常運轉需要由特定的人及時完成特定的工作來保障，工作分析就是通過對特定工作的任務、性質、價值的研究分析，確定何種條件的員工適合該崗位工作，確定該崗位的工作責任、權利、任職資格等內容的過程。工作分析的結果是崗位說明書。
通過工作分析，可以明確各個崗位的崗位職責以及任職資格條件，在招聘時可以清楚什么樣的人能夠勝任崗位工作，在制訂培訓計劃時也可以清楚地知道各個崗位的工作職責、員工目前的差距以及在哪些方面應該加強培訓等。
工作分析對績效管理的作用體現在：
第一，崗位的特點決定績效考核體系的設計。
績效考核體系包括績效考核周期、績效考核內容、績效考核者、信息來源及結果應用等幾個方面。某些崗位工作成果在比較短的時間內就可以表現出來，如生產工人、銷售人員等，考核應該選擇較短的周期，比如月度考核；有些崗位工作成果在短時間內體現不出來，如中高層管理人員、技術研發人員，考核應該選擇較長的周期，如季度、半年度考核。
第二，崗位職責是設定績效指標的基礎。
對崗位任職者進行績效管理，首先要確定崗位考核的關鍵業績考核指標。由于關鍵業績考核指標是根據公司發展戰略來制定的，崗位職責是為實現公司發展戰略服務的，因而關鍵業績考核指標是由崗位的職責決定的，可以說崗位職責是設定績效考核指標的基礎。當公司發展戰略調整后，公司的組織結構、崗位設置、崗位職責、績效指標都應隨之調整，以便適應變化后的情況需要。
5、薪酬管理體系
完善的薪酬管理體系對績效管理的有效推進是非常關鍵的，薪酬體系和績效體系是緊密聯系的，完善的薪酬管理體系能體現內外部公平，具有激勵作用。
薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計。薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付以及薪酬調整組成的循環。
Ø 薪酬水平問題是外部競爭性問題，是指企業的薪酬水平在區域或行業內所處的位置。企業通常是通過薪酬調查來解決薪酬競爭性問題的，根據區域、行業以及競爭對手薪酬水平，公司采取的不同薪酬策略，來決定公司的薪酬水平。
Ø 薪酬結構問題是內部一致性問題，是指組織內部員工薪酬差異性，包括不同職等薪酬差別、同一職等不同崗位薪酬差別、同一崗位不同任職者薪酬差別三個層面，企業一般通過崗位評價解決內部一致性問題。
Ø 薪酬構成是指薪酬由哪些元素構成，各元素所占比例關系等。實行不同的基本工資制度有不同的薪酬元素，無論實行何種工資制度，工資收入都可分為固定部分薪酬和浮動部分薪酬。固定部分薪酬占主體還是浮動部分薪酬占主體，是薪酬設計中很關鍵的問題。
Ø 薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，因此應切實加強薪酬日常管理工作，以便順利推進薪酬管理工作。
專家提示
薪酬體系建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整公司的薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成，以實現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發展戰略的實現。

6、預算核算體系
公司應該有完備的預算體系、核算體系。
預算管理是指在公司戰略目標的指導下，企業對未來的經營活動及經營成果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對預算執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷地進行對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標的過程。
Ø 預算管理是信息社會對企業管理的客觀要求，市場風云變幻，能否及時把握信息、抓住機遇，是企業駕馭市場的關鍵。
Ø 預算的編制過程需要控股公司及分（子）公司掌握設定業績指標的全面信息，預算執行結果是業績考核的重要依據。
Ø 將預算與執行情況進行對比分析，是管理者重要的監控手段。
Ø 組織和個人的階段績效目標是根據預算目標分解而來的，預算管理和績效考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體完成績效目標。
核算是對企業生產經營活動、財務收支或預算執行過程及其結果，通過記賬、算賬、報賬等手段，進行連續、系統、全面而綜合地記錄、計算、分析和反映的過程，其目的是為了了解和控制經濟過程，挖掘增產節約、增收節支的潛力，提高經濟效益。
Ø 在績效考核中，很多績效考核信息是來自財務部門的數據，會計核算體系的完備性對績效管理非常重要。
Ø 收入核算和成本核算是最重要的核算項目，收入能否確認、何時確認，對企業的經營結果會產生非常大的影響，成本核算準確與否也會對企業的利潤產生影響。
Ø 收入和利潤一般是績效考核的最重要指標，因此核算體系的完備性對績效管理的有效實施具有非常大的影響。
7、目標管理
專家提示
設定績效目標是績效管理的第一步，目標設定的合理與否直接決定著評價結果的有效性。很多企業績效考核推行不下去的主要原因就在于績效目標設定的不合理：有的員工很容易達到績效目標，有的員工則因為受到外部環境及企業內部條件的限制，無論如何努力也達不到績效目標，這既會挫傷員工的積極性，又會在薪酬與績效掛鉤的薪酬體系中，產生內部不公平。

那么，應該如何科學、合理地制定績效目標，并使績效計劃得到貫徹、執行呢？目標管理就是一個非常有用的工具，它也是績效管理的基礎。
“目標管理”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。其基本方法是，企業的使命和任務必須轉化為目標，公司目標分解轉化為部門目標，部門目標分解為個人目標，部門和個人有了明確的目標后，在適宜的約束、激勵機制下，部門和個人會朝著完成目標的方向努力，管理者根據部門和個人的目標完成情況進行考核評估與獎懲。這種機制保證了組織目標的實現，它的優越性體現在能使各級員工更加清楚地知道組織的目標，對企業的長期發展充滿信心；能使各級管理者和員工清楚自己對所在部門、整個組織的價值貢獻，激發員工創造更大的價值；通過長短期目標的平衡，促使部門或個人去維護企業長期利益與短期利益的平衡。
目標管理在指導思想上是以“Y理論”為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。事實上，這種假設在某些情況下是不成立的，僅僅依靠員工的自我管理是遠遠不夠的。
專家提示
“目標管理”和“績效管理”是兩個相輔相成的工具，是站在不同角度提出的組織績效提升解決方案。
Ø 目標管理注重人的自覺性，依靠自我進行管理；績效管理注重績效考核評價環節，加強對人的監控；
Ø 目標管理是站在“自我管理”的角度，充分相信員工的主動性自覺性；績效管理是站在“管理者和員工互動”的角度，需要管理者對員工進行績效輔導監控。

本文章內容根據趙國軍著《薪酬設計與績效考核全案》一書整理。; 上一篇：創業公司績效考核二三事下一篇：績效考核--定量指標考核的有效的前提條件

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如何進行績效管理現狀診斷

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