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斯圖爾特?戴森不喜歡框定任何一個人。作為Lumina Learning的CEO，他非常清楚自己的使命是幫助各類組織更好地理解人類性格的復(fù)雜性及動態(tài)變化。

Lumina Learning由戴森先生在2008年時創(chuàng)辦，其在中國區(qū)的代表是晟仕咨詢公司。

當(dāng)初創(chuàng)辦這家公司時，他有兩個非常簡明扼要的觀點：

第一點，人們一直以為性格分為“內(nèi)向”和“外向”， 而事實上這并不成立，大多數(shù)人根據(jù)情形調(diào)整自己的行為；第二點，驅(qū)動結(jié)果所需要的能力源自你對自己，以及你領(lǐng)導(dǎo)的人們的準(zhǔn)確了解。

 “真正成功的領(lǐng)導(dǎo)都有很好的自我覺察”，戴森先生解釋道：“他們懂得了解他人心思，知道如何調(diào)整自己，尊重對方，有效地凝聚人們的力量，共同創(chuàng)造佳績，他們這些人有能力突破自己和團隊的潛能。”

運用一系列各有特色，且匠心獨具的心理測評工具，Lumina 在全球為許多公司服務(wù)，通過增進對形形色色性格特質(zhì)的了解與包容，團隊成員加強了相互的理解與合作，團隊績效也因此有了長足的進步。Lumina 的客戶包括高盛，阿迪達斯，輝瑞制藥等世界著名企業(yè)。

戴森先生在戰(zhàn)略和變革能力等方面均頗有造詣，他擁有運營研究的碩士學(xué)位。他認(rèn)為，在過去的數(shù)十年中，使用“類型”的方法測評及招聘員工的那些公司都遇到了很大的挑戰(zhàn)，“非常令人不解的是，盡管科學(xué)證明了‘類型’并不存在，但還是有太多人抱著‘類型’不放，在我看來，他們過于守舊，沒有能夠與時俱進，沒有了解最新的科學(xué)實證。“

戴森先生曾經(jīng)在英國航空公司供職十五年，致力于運用科學(xué)的方法管理組織內(nèi)部的各項變革，他不贊成用類型和標(biāo)簽來論定人的性格，“在英國航空公司工作時，我曾被認(rèn)為是‘外向直覺型’，屬于點子大王一類的人，這個標(biāo)簽很大程度上限制了我，要知道，我可能是有很多好的想法，但是我不應(yīng)該止于此，我有能力重塑自我，并且發(fā)展其他能力，例如：計劃，執(zhí)行，等等。”

Insigniam Quarterly雜志特約戴森先生做了一次訪談，了解Lumina如何應(yīng)用新穎獨特的心理測評方法，撩開人性復(fù)雜的迷霧，幫助人們驅(qū)動結(jié)果，達成非凡的目標(biāo)。

IQ雜志: 在測評性格方面，傳統(tǒng)方式和Lumina方式有什么不同？

戴森：心理學(xué)中存在著兩大理論：類型與特質(zhì)，通過許多人包括我們自己的研究，我可以得出非常清晰的結(jié)論，那就是類型一說根本不存在，絕大多數(shù)人都內(nèi)向與外向并存，一項研究內(nèi)向與外向的數(shù)據(jù)表明它們呈正太分布，因此，所謂類型并不成立。 

我們的理念是：不用非此即彼，你完全可以同時擁抱兩者，此外我們還相信每一次新的對話中都有機會重塑自己的性格，人們每一天都在發(fā)生變化，我們的測評允許觀察這些變化，而且允許人們在不同場景中有全然不同的行為，我們所關(guān)注的是性格的動態(tài)變化。

 對此，我引以為使命并且充滿激情：“讓我們不要給人貼標(biāo)簽，讓我們不要給人以限制，讓我們了解真實的每一個人，讓我們鼓勵人們允許自己自相矛盾，接受自己不同的，相反的特質(zhì)。” 我可以是邏輯性強，批判性強的；我也可以是富于同情心，悲天憫人的，所有這一切形成我內(nèi)心的張力，盡管非常不容易把握，但這是我的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，這一切造就了現(xiàn)在的我，如果要測評，那么就測評著所有的一切，擁抱這所有的一切。

IQ:你究竟如何在工作環(huán)境中測評不同的人格面具？

戴森：在我們的模型中，我們測評最顯而易見，最有意義，對人最有幫助的那些內(nèi)容。人格面具分為三種：“潛在人格面具” －指人最放松自然狀態(tài)下的樣子； “日常人格面具” －指人應(yīng)對周圍環(huán)境中的人與事所采取的行為；“壓力人格面具” －指的是人處在壓力下的作出的反應(yīng)，或者過度發(fā)揮自己的優(yōu)勢時出現(xiàn)的物極必反狀態(tài)。

一般問卷往往通過對一件事情的測評來推測相關(guān)事情，例如只測日常人格面具，發(fā)現(xiàn)你在這個狀態(tài)下相當(dāng)直接，率真，干脆利落，然后這類測評工具就做出假設(shè)你在壓力狀態(tài)下可能會有些魯莽，甚至可能會有些咄咄逼人。但是在我們的Lumina Spark測評中這種假設(shè)并不成立，因為現(xiàn)實生活中一個人可能在日常狀態(tài)下非常強硬，但是在壓力狀態(tài)下反而會變得和善圓滑，努力斡旋，讓所有人都達成共識。

IQ:那么，如何使用這些測評結(jié)果呢？

戴森：從自我覺察開始。我們幫助人們更好地了解他們自己，了解他們與其他人溝通方法是直截了當(dāng)，還是委婉友善，然后再幫助人們用這些知識去了解其他人。我能讀懂別人嗎？我注意到他們的情緒了嗎？

第三步是建立關(guān)系，通過“速讀”他人了解他們的特質(zhì)。我們多數(shù)人一般都不善于“速讀”，我們擅長做自己的事情，擅長自己的工作和任務(wù)，但是我們并不總是會去注意他人不同的形式處事方法。

如果我們能夠做好以上三件事情，那么我們要做的第四件事情就是與不同人，以不同的方式，在不同的事情上更好地共同合作，共創(chuàng)佳績。這就是Lumina的核心，也就是為什么在性格層面知己知彼是如此的重要。

IQ: 能不能分享一些具體的例子呢?

戴森：如果我身處團隊中，我就需要了解我的同事，只有當(dāng)我能夠更好地與其他團隊成員連接在一起時，團隊才可能產(chǎn)生高績效。如果我是項目經(jīng)理，我需要了解并尊重團隊中的多樣性，不能照著我自己的樣子去招聘團隊成員，我可能需要招聘與我的特質(zhì)恰恰相反的人，以增強團隊的不同能力。

如果我在銷售部門或業(yè)務(wù)發(fā)展部門工作，當(dāng)我去見潛在客戶時，我需要快速地與客戶建立關(guān)系，也就是說我需要成為專家去讀懂他們，和他們建立更好的連接，用合適的方法與他們進行溝通。

 IQ:你如何對公司客戶溝通測評的作用與價值？

戴森：有些研究已經(jīng)能夠表明，當(dāng)銷售人員能夠更好地了解他們自己以及讀懂他們的客戶時，他們下一年度的銷售業(yè)績可以提高百分之二十五以上，這是因為他們不僅是銷售高手，而且也以稱為了人際關(guān)系高手。

對于領(lǐng)導(dǎo)來講，最為典型的例子就是員工敬業(yè)度管理。為了更有效地提升員工的敬業(yè)程度，領(lǐng)導(dǎo)需要讀懂員工，了解他們的個人情況。他們需要幫助員工清楚工作的意義與目的，激發(fā)他們的聰明才智，使員工真正地對工作發(fā)自內(nèi)心地投入；而不是對員工指手畫腳，告訴他們應(yīng)該做什么。領(lǐng)導(dǎo)需要找到方法對員工授權(quán)賦能，這就要求領(lǐng)導(dǎo)具備知識去讀懂人心。

我們想看到的是領(lǐng)導(dǎo)更具備變革意愿，知道如何調(diào)動員工的積極性，我們想看到的是員工敬業(yè)度調(diào)查問卷中顯示出切實的提升數(shù)據(jù)。相關(guān)研究表明，取決于公司的類型，規(guī)模等因素，員工敬業(yè)度的一個百分點可以值上數(shù)百上千萬元。

最后一個可以量化是否帶來提升的地方是高績效團隊。你是否能夠量化一個普通團隊和一個高績效團隊在收益和產(chǎn)能上的不同？如果你問一個CEO關(guān)于普通團隊和高績效團隊之間的區(qū)別，他們會告訴你從直覺上他們?nèi)绾胃惺苓@種區(qū)別對利潤產(chǎn)生的影響。

 IQ:心理測評工具在公司的應(yīng)用實踐中是如何被濫用的？

戴森：最多被濫用的地方是招聘－用某種特定的性格類型篩選淘汰候選人，過于簡單地用只挑選某種類型，任何人這么做都會有道德風(fēng)險，嚴(yán)重的還可能有法律風(fēng)險。

另外一種濫用是去框定他人，給他人貼標(biāo)簽。現(xiàn)代化的計算方法及其超強能力，使得過于簡化與以類型區(qū)分的做法變得毫無必要。然而測評所帶來的最壞用途是給自己的行為找借口。我曾經(jīng)遇到有些人來找我說，“斯圖爾特，我真是很慚愧，我剛剛得罪了一個客戶，但是你知道嗎，我是外向思考者那種類型的人，所以我可能是有一點粗暴無禮，沒辦法，我就是這么一個人。” 這對我來說真是天大的罪過啊，我們尋找自我不是為了給自己的行為找借口，我們尋找自我是為了適應(yīng)環(huán)境，改變行為。

在我看來，心理測評的最佳用途是催化開啟一段對話，幫助人們創(chuàng)造意義，尋找真正的自己，提高自我覺察，并且改變行為模式。這是最完美的境界。

IQ:你如何衡量你的測評工具的成功？

戴森：如果我們在組織中推行測評，我們希望看到針對員工敬業(yè)管理所能起到的作用。如果員工有更好的自我覺察，并且知道如何與他人建立連接與合作，那么他們應(yīng)該會更加敬業(yè)的。

我們也希望看到員工每年的離職率可以降低，組織中人才保留的一個有效做法就是發(fā)展關(guān)鍵人才并且提供良好的機會。

如果我們在招聘中有效地使用心理測評工具，這就意味著我們認(rèn)真分析工作崗位，正確理解其所需特質(zhì)與素質(zhì)；也意味著我們招聘人員的時候，對于篩選條件和標(biāo)準(zhǔn)都能夠了然于胸，目標(biāo)清晰；還意味著我們能夠提出高質(zhì)量的問題，幫助找出候選人真正的優(yōu)勢與不足；并且最重要的是，這意味著我們可以招聘到高績效人才，并且在公司長期發(fā)展的高績效人才。同時，我們將減少招聘中常見的“未能預(yù)見差錯” －通常新入職六個月之后才會發(fā)現(xiàn)這種錯誤。

另外一個衡量標(biāo)準(zhǔn)是：我們是否能夠提高人才保有率？我們是否能夠提高新員工第一年的績效表現(xiàn)？

IQ:有沒有人不適用這些測評？

戴森：最大的問題就是有些人在測評過程中去猜測老板會如何看待他們，一直想著“我得討老板歡心”。或者他們擔(dān)心人們發(fā)現(xiàn)他們的弱點而拒絕流露任何弱點。這些都是測評中的挑戰(zhàn)。

我想我們應(yīng)該承認(rèn)，當(dāng)我們讓一些人填寫測評問卷時，會引發(fā)這些人的焦慮，咨詢顧問的任務(wù)就是去創(chuàng)造一個合適的氛圍盡可能減少這種焦慮，讓整個流程真正地發(fā)揮作用。
注：本文翻譯自Insigniam Quarterly 雜志對Lumina Learing CEO斯圖爾特?戴森的專訪；作者Stacey Closser，翻譯蘇建文。