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最新內容請見趙國軍老師著作《薪酬設計與績效考核全案》（第三版）
最新管理知識和經驗請見趙國軍老師最新著作《管理核能》：如何以及激勵及績效促進企業發展一書。

一份來自36個公司198000名員工參加的調查，當被問及他們是否每天都有機會利用自己的優勢時，做出肯定回答的人中“50%的人所在的團隊傾向于擁有更低的跳槽率，38%的人所在的團隊傾向于擁有更高的工作效率，44%的人所在的團隊傾向于擁有更高的客戶滿意度”。這些調查結果很清楚地表明：雖然有眾多方法可以促使人做出更佳的表現，但最關鍵的問題是：如何發現員工的職業優勢？

就這一問題，本文專訪了國家二級心理咨詢師、國家注冊人力資源管理師、國家認定資深職業規劃師、“企業心理診斷”應用項目診斷專家鄧夢嵐。

提問：在職場，員工利用上班時間做些與工作無關的事情并不少見，不知你如何看這樣的現象？作為管理者，如發現員工在上班時間做跟工作無關的事情又該如何應對呢？

鄧夢嵐：據某在線網站的調查發現，約有6成的員工承認自己會浪費工作時間。在一個典型的8小時工作日中，一般員工會浪費1.6個小時。有34%的受訪者利用上班時間上網；20.3%的受訪者在上班時與同事閑聊；17%的人處理私事。其原因：最靠前的是上班無聊和無事可做；接著是工作時間太長(13.9%)；再來就是薪資太低(11.8%)和工作缺乏挑戰(11.1%)。

由此可見，員工上班時間處理私事跟工作內容及公司管理有很大的關系：崗位工作內容過于簡單，以致員工在上班期間有過多的空閑時間需要“打發”，造成人力資源浪費的同時也容易形成不良風氣；此外，可替代性強的崗位，薪資不會高，員工自然也不會對薪酬滿意，由此便形成了員工浪費時間、抱怨工作和薪酬的管理問題。

管理者若發現員工有浪費上班時間，首先應考慮，該員工的工作內容是否不夠豐富、缺乏挑戰性，工作量是否不夠飽和？那么，對該崗位工作能否進行豐富化或擴大化的完善設計？同時，管理者在發現員工的“偷閑”行為已經造成不良影響的時候，也需要及時介入，在了解真實情況后，適當予以提醒和警示，向其表達你對他的重視。如果員工的工作內容已足夠多，大部分時間都能投入地工作，甚至常需要加班完成，偶爾發現員工為了放松而在上班時間與人QQ閑聊或走動休息，也是應該理解的。我們甚至鼓勵管理者在適當的時間內，主動找員工QQ“閑聊”，幫助員工減壓的同時，給予員工更多的人文關懷。

但是，也存在另外一種情況：類似設計等創造性很強的工作崗位，需要更多思維發散，該崗位的創新人才對工作環境需求更多的自由度。對他們的管理方式就不應該以是否浪費上班時間來評判。

提問：據觀察，有發現這樣的情況：從局外人的角度，有些人常常勸作為管理者的朋友能多給員工一些機會，因為他們相信每一個人都有著無限的潛力；可作為管理者的他們，對公司里工作能力不足或狀態不佳的員工卻缺乏這樣的耐心。這里的問題是，同一個人在不同的情境下，態度為何有如此巨大的反差呢？

鄧夢嵐：從心理學的角度看，管理者在不同情境下態度轉變是有原因的。基于L.費斯廷格的認知失調理論的解釋：當兩種認知或認知與行為不協調時，為了保持一致，態度將發生變化。簡單來說，“每個人都有潛力”這個命題是管理者經過學習得到認同的認知理念，但是當身在其中，很多時候并沒有做到容忍下屬犯錯，這樣就導致他們的認知和行為出現了不一致，因此他們的態度就會由“要耐心”改變為“不如辭退”。

“每個人都有潛力”這是絕大多數管理者相信的，但“潛力”在短時間內是看不見的，是“虛”的。但是這個“虛”的命題在實行的時候卻需要經過很多“實”的挑戰——員工工作結果不如意、業績不明顯、能力沒表現出來等等，因此，作為管理者更需要注意對自我的管理和情商管理，學習培育下屬的技巧，根據下屬特點，選擇適宜的溝通輔導方法。

提問：對下屬的成長要多一些“耐心”，但有“耐心”也意味著金錢、時間和精力等“成本”的投入，這種投入的底線在哪呢？對于公司來說，如何計較這中間的投入與收益呢？

鄧夢嵐：其實，如果將這種“耐心”看成是一種人力資源的投資手段（成本形式），只有“耐心”顯然是無力的。對應下屬的成長也就是產出，呈現的是人力資源的回報形式（成果績效）。人力資源的投資手段是多樣的，客觀存在著有形成本和無形成本兩種。而人力資源的回報形式，則反映在該人產生的成果績效，將這些轉化為可以量化的數據后，管理者們也就心中有數了。現在比較流行通過計算“人力資本投資回報率”來分析投入的底線。

人力成本涉及的有形成本和無形成本很多，如果要回應無形成本這種投入的底線在哪里，首先要弄清楚幾件事：企業的目標是什么？在企業實現目標的過程中，希望人力無形成本做出的貢獻是什么？人力資本戰略是否和這個無形成本緊密聯系起來了？只有把這些問題弄清楚了，才能進行探底詢問。

現在對人力資源無形成本的投入和回報問題，應用最多的就是和企業的發展階段相結合，這更能讓管理者去理解人。企業發展階段需要考慮環境（經濟環境、市場環境和企業內部環境）和階段（假設員工服務年限、相同層次的投資回報、企業的生命階段）。企業的人力資源無形成本其目的卻在于獲取以人為載體的企業專屬知識、技能和企業生態環境，同時又能夠為企業帶來未來經濟利益。這種投入的時機和份額，需要結合員工和企業在個體需要和群體需要上的相互激勵作用，取決于員工和企業在發展階段的首要需求和整體需要。如果有計較的思維在得失上考量，更多是全局感的考慮，如果有計算的思維在價值上測量，更多是當下決策點的考慮。

提問：網絡上有太多文章講的是如何跳槽，在這想問的是，在雙向選擇的職場上，作為企業，對什么樣的員工是時候考慮放棄了？

鄧夢嵐：如若員工出現下面四種情況，企業大抵可以考慮放棄了——

1.對企業失去忠誠的員工。缺乏忠誠，也就意味著沒有職業操守和職業底線，他隨時可能因為私利或其他原因，出賣公司、損害公司利益。

2.在道德品質上存在缺陷。帶著自私自利、心腸歹毒、虛話假話等品質的員工最容易出現“社會協調失衡”的行為，例如引發群體事件、自殘威脅、社會報復等，很容易引爆負能量的危害。

3.不懂感恩。從心理能量支持的角度分析，感恩與責任感承擔是對等的，不懂感恩的人認為一切成功都是自己的功勞，失敗都是他人造成的。公司對他的培養、任用、提拔等都會被認為是應該的，面對責任和困難不會勇于承擔，永遠把自己放在一個安全自保的職業環境里，難能有正能量的傳播。

4.不具備學習能力的員工。不具備學習能力的員工，多半能力不高卻又固步自封；擁有學習能力的人能認識到自己的不足，同時還虛心向學，尋找解決和提高的有效方法，如是，才能談得上產出更好效益。

最后，管理者要明白，沒有人能留住決心要離開的員工，選擇是一個時間長度的沉浸體驗，放棄是一個行為結果，所有的行為結果都不是一朝促成。在雙向選擇的職場，我認為企業是主導方，企業可以放棄聘用關系的繼續，但絕對不能放棄“員工關系”的持續。在“跳槽”面前，“心理契約”是管理的心靈雞湯，沒有進行“心理契約”建設的企業，任何的雙向選擇都會增加企業管理的沉默成本，“放棄走的一個，深遠影響留下的一片”的情況我們屢見不鮮，建立薪酬回報（經濟契約）的關系之外，心理契約的建設才是積極解決管理問題的有效措施。

提問：在你看來，什么樣的員工算得上優秀？職場上，一個真正“職業化”的人是什么樣子？

鄧夢嵐：優秀的員工需要具備基本的素質：敬業負責、忠誠與感恩、積極進取、結果思維、善于溝通。敬業、負責、感恩、忠誠是企業對員工的基本要求，也是員工想在企業里生存和發展的必備素養。但是優秀的員工除了這些素質以外，還該有積極的工作態度，在任務執行時或工作中善于溝通，讓上級了解任務動態情況，知道是否需要調整和怎么給予指導；讓同事知道怎么配合。

結果思維，是優秀與平庸的關鍵區別。有結果思維的員工，相信辦法永遠比問題多，他一開始就在想怎么完成，如果沒有條件要怎么創造條件，他們永遠在聰明地工作。

說到職業化，在我看來，職業化的人在三個方面有明顯的特點——

1.觀念上：他們很清楚工作的意義，他們有明確的工作使命感和工作價值觀，并且他們的使命感和價值觀與公司是一致的。

2.態度上：他們對待工作熱忱而積極，總能在工作中尋找到樂趣，他們并不認為這只是在為養家糊口而辛苦打工，相反，他們把工作當作是職業而樂在其中，工作成為他們獲得成就感的重要來源。

3.行為上：他們很少抱怨，遇到難題，更多考慮解決的辦法和尋求團隊、上級的支持；他們保持學習和持續成長，你總能看到他們在8小時以外的學習姿態；他們善于管理自己，管理時間，重視效率，拒絕拖延。