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如果你和登山者談論探險，他們將不會花費很多時間去談到達山頂?shù)捏w驗。相反，他們將談論寒冷的氣候、令人痛苦的水泡、糟糕的食物、惡劣的環(huán)境及笨重的設備。他們將告訴你抵達山頂?shù)南矏偤笸ǔＪ且魂嚨吐洹Ｋ麄兺瓿闪四繕耍麄兊呐θ〉昧艘恍┏晒?/p>

但是如果你問他們什么時候是快樂的，他們將告訴你是在備受煎熬的時刻，即把他們的體力、意志、精神錘煉到極致的時刻。那是他們最快樂的時候，是他們體驗到真正快樂的時候。這也是他們想再次體驗的內容。從表面上看，心智正常的人不會自愿地再次讓自己置身于那種境地，但是登山者們像是不能自已，無法自拔地攀登一座又一座山峰，在征服下一座山峰中追尋快樂。

有趣的是，大多數(shù)文化都不獎勵或鼓勵這種快樂。泰勒·本–沙哈爾教授開設的關于積極心理學的課程，堪稱哈佛大學最熱門的課程之一。他說：“我們的文化不獎勵我們享受旅程樂趣，而是獎勵我們成功完成某件事情。社會獎勵結果，而非過程；獎勵到達終點，而非旅程。”

但我們的日常生活往往就處在一個又一個旅程之中。我們不可能每天都登上某座山峰，取得某個很大的功績，或者得到一大筆獎金。我們大部分的日子是在奮力實現(xiàn)某個目標。就公司而言，目標可能是再提供一款偉大的產(chǎn)品，或者讓人們的生活好一點，或者攻克某個困擾世界的難題。但如果我們只是努力獲得結果，而不享受過程，那么我們將是非常可悲的。

以快樂為動力
哈佛大學的泰勒·本–沙哈爾等心理學家都認為，要分析一個人看待這個世界的態(tài)度，一種方式是問他們：“今天，你們?yōu)樽约鹤龅氖虑槎鞓穯幔棵魈欤銈儠檫@些事情更快樂嗎？”這也是觀察職場人士的好方法。

沙哈爾把人生態(tài)度和行為模式分為四類。

第一類是“享樂主義型”。這類人享受自己今天做的事，至于明天？到明天再說吧！在很多初創(chuàng)公司有這類人的存在。比如，一群人待在車庫里，只顧著開發(fā)自己覺得很酷、很有趣的東西，卻沒有思考產(chǎn)品是否具有可持續(xù)性，不思考一個月后的前景，更不用提一年后的規(guī)劃了。

第二類是“虛無主義型”。針對第一類的創(chuàng)業(yè)者，為初創(chuàng)公司提供啟動資金的人往往會存在一定的擔憂，因此，他們會雇用一批人去管理那群富有創(chuàng)意的年輕人，導致他們的生活里充斥著各種紀律、測試及報告，之前的快樂一去無蹤跡。這些黑客們認為當下糟透了，并且他們覺得這種情況可能永遠維持下去，現(xiàn)在他們便成了“虛無主義者”。

第三類是“忙碌奔波型”。這類人被資方聘請過來，負責管理工作。他們愿意每周工作80 小時，因為他們覺得自己以后就會獲得晉升，但等真的獲得晉升之后，又會拿出更多時間去應付令人頭疼的新問題，不過他們喜歡這種忙碌奔波。

第四類是“感悟快樂型”。生活快樂的人不但能夠享受當下，而且通過目前的行為，他們也可以擁有更加滿意的未來。這類人是我們努力要找到，并且予以鼓勵的人。這類人很少產(chǎn)生倦怠感或幻滅感。他們不像享樂主義者或虛無主義者那樣對工作持有消極態(tài)度，也不會像忙碌奔波型管理者那樣努力使每個人都循規(guī)蹈矩。

敏捷管理要達到的目標就是推動整個團隊形成一種催人奮進的氛圍。通過團隊成員之間的合作，享樂主義者可以放眼未來，多考慮一下未來如何延續(xù)快樂，虛無主義者可以知道未來可能不再有鞭策，那些奔波忙碌型的管理者或許會找到更好的工作方式。

正是因為這個原因，我在公司選擇快樂指標。

快樂指數(shù)是公司前景的風向標
首席執(zhí)行官最關注公司未來的收入、增長和效率。這與人們的“快樂指標”有很大區(qū)別。而事實上，要預測企業(yè)的贏利水平，“快樂”這個風向標可能比首席財務官提供的多種預測指標都好用。

人們并不是因為成功而快樂，而是因為快樂而成功。快樂是一個預測指標，即便人們僅僅比原來快樂一點點，績效也會有所改善。快樂增加得越多，效果也就越大。

“快樂指標”方法很簡單，卻很有效。具體的操作是：

在每個沖刺階段結束時，每個團隊成員都要回答以下幾個問題：

1. 你對自己在公司的角色感覺如何？請以1-5 分加以評價。

2. 你對公司整體情況感覺如何？請以1-5 分加以評價。

3. 為什么會有這種感受？

4. 在下一個沖刺階段中，什么事情會讓你感到更快樂？

就這么幾個問題，只要幾分鐘就能完成。團隊成員輪流作答，可以促成真正深刻的對話。團隊成員齊心協(xié)力，通常很快就能找到需要改善的地方。這個方法可以揭示每個成員最關注什么，以及他們覺得哪些事情對公司而言是最重要的。

“快樂指標”與企業(yè)所用的各種財務指標具有很大的區(qū)別，財務指標用于衡量過去發(fā)生了什么，而“快樂指標”預測未來的作用非常明顯。

人們當前是否快樂，在很大程度上與他們對未來的預期有關。如果你問人們現(xiàn)在是否快樂，他們其實會想到未來。當他們思考自己在公司是否快樂時，就會開始預測公司未來業(yè)績如何。因此，在公司出現(xiàn)問題之前，其實已經(jīng)有了先兆，你應該提前察覺到。如果你非常仔細地注意到了團隊傳遞給你的信息，那么你就能在小問題變成大問題之前將其解決掉。

比如，根據(jù)下面這張圖所示，在工作速度或者說效率開始下跌的幾個星期之前，員工的快樂水平就已經(jīng)開始下跌了。如果你僅僅盯著效率，那么直到它驟然下跌，你才發(fā)現(xiàn)問題。但如果你發(fā)現(xiàn)整個團隊的快樂水平有所下降，那么即便當前的效率在提高，你也能提前判斷出自己需要著手解決某個問題了，而且要盡快解決。

提升透明度即提升團隊績效
哪些因素會讓人感到快樂呢？其實，讓人感到快樂的因素，恰恰也是締造卓越團隊所需的因素，比如自主感、掌控感和目標感。展開來講，就是要讓人們覺得自己能夠把握自己的命運，能夠越來越好地做一件事情，并且知道自己孜孜以求的目標是高尚的和偉大的，超越了狹隘的個人利益。管理者可以通過許多簡單和具體的方法去塑造自己的公司文化，從而鼓勵員工培養(yǎng)這些優(yōu)秀的品質。

在下屬獲得自主感、掌控感和目標感之前，往往需要先提升團隊運作的透明度。透明度是敏捷管理的一個重要元素。所謂透明度，就是指團隊內部不應該有秘密的小集團，不應該有秘密的日程，也不應該有其他什么秘而不宣的事情。在公司里，沒人知道其他人都在忙什么，也不清楚每個人的日常活動對于推進公司宗旨有什么貢獻，等等，這種情況簡直太普遍了。但是，按照敏捷管理的要求，任何利益相關者都可以參加每日會議。

之所以這么做，是為了提高團隊運作的透明度，讓一切透明化。因為提高團隊績效比提高個人績效更重要。要讓一個團隊的績效提高一倍，需要一個月，但如果讓某人的個人績效提高一倍，可能需要一年。如果讓一大群互不相關的人、整個部門、整個公司的團隊績效提高一倍，可能永遠完不成這個任務。其實一個團隊會自發(fā)地處理個人績效問題，他們知道各個成員在做什么，誰在提升團隊利益，誰在扯團隊的后腿，誰讓團隊變卓越，以及誰又給團隊帶來痛苦。因此，著眼于一個團隊，通過提升團隊的透明度能明顯改善業(yè)績。

本文內容摘編自《敏捷革命》，中信出版集團，2017年4月出版

作者：杰夫·薩瑟蘭