破格提拔是一個常用的管理方法，但也是一個有非常多爭議的管理話題。
華為高層基于“炸開金字塔吸收宇宙的能量”、“不完美的英雄也是英雄（歪瓜裂棗）”的愿望和邏輯，一直非常重視“破格提拔”制度的建立，甚至提出了每年破格提拔1500人（2014、2015年）到4000人（2016、2017年）的剛性指標。也因此發生了梁山廣因為說真話而被破格連升兩級的真實故事。
2016年10月28日，華為輪值CEO胡厚崑在“出征·磨礪·贏未來”研發將士出征大會說：“公司過去兩年通過實施破格提拔制度，完成了對1500名員工的加速提拔，比較有效地解決了當前政策中的一些瓶頸和障礙。但在我看來，這些屬于‘推’的工作，為的是讓普適性的晉升政策不卡住優秀員工。在未來，我們會將工作重點從‘推’轉向‘拉’，要用積極的破格晉升制度吸引一大批有干勁、有能力的員工做出突出的成績，脫穎而出，并讓這項政策成為長效機制。我們希望通過這些積極的破格提拔的制度，每年能夠幫助四千名以上的優秀員工獲得加速提拔。”
2017年1月11日，華為總裁任正非在市場工作大會上說：“公司決定今年破格提拔4000+人，我們讓優秀人員快速成長，但是以責任結果考核干部的政策不變。我們一定要加強中、高級干部和專家的實踐循環，在循環中擴大視野、增加見識，提高能力。這就是熵減。萬物生長是熵減，戰略預備隊循環流動是熵減，干部增加實踐知識是熵減，破格提拔干部也是熵減，合理的年齡退休也是熵減……。”
歸納起來，在華為高層看來，破格提拔是，為了突破規則的限制，為了優秀人才的快速成長，為了熵減。當然，理想很豐滿，現實卻挺凌亂。
當我們談破格提拔時，究竟在談什么？
去年華為提出了破格提拔4000人的目標，各種輿論導向和政策綠燈，甚至高管個人還背了破格提拔的指標，但實際上只完成了不到3000人。為什么推行起來會難？為何有的被破格者，如孔令賢，有如此大的壓力？
第一，破格提拔，破的是什么格？
破格的辭海釋義是“突破常規，不拘成法”。華為在人員晉升有著嚴謹的流程和要求，比如升級升等，首先要取得相應的任職資格（任職資格的取得又要有核心技能、必備知識、專業回饋以及工作年限的要求，以及舉證、答辯、公示等一系列程序），還要有較好的中短期工作績效，當然還要受到崗位職級、部門整體晉升比例等約束，每次晉升的幅度也受到嚴格限制，等等，可以說，這些就是華為人升級的常規和成法。
再說說還時不時發生的潛規則，考評上搞平衡，激勵資源的分配上撒胡椒面，一個都不能少，不得罪人，等等。想想多可怕，這種明規則和潛規則疊加所帶來的結果會不會演變為按工作年限與資歷進行激勵和分配，最終傾向于形成一個平均的、穩定的熱平衡狀態，那就是熵死。
因此，華為要破的“格”，就是要在一定程度上突破這些成法，打破平均主義思想，形成你追我趕的組織氛圍，激發組織活力。
第二，破格提拔，破的是誰？
華為過去的成功是基于全體員工的集體奮斗，通過人力成本的比較優勢在世界舞臺上獲得競爭優勢。今天我們面臨不同賽道、不同賽程乃至不同賽制的競爭，人力成本已經不是華為的優勢，而且未來智能社會不僅僅靠“勤勞革命”，也要靠“智能革命”。因此，華為需要大量的領軍人才來構建新的競爭優勢。
有人說，“一個天才可以養活十萬人”，真正的天才往往可遇而不可求，他們的光芒足夠耀眼，基本也用不著別人來給他破格，但天才之外，還有大量地才、人才，這些人就在我們之中，他們就像滿廣志、向坤山一樣，專注業務，堅持業務實質，敢于講真話，敢于勝利，但他們的價值和能力尚未得到充分的展現，甚至被各種“格”所遮蔽。
英雄總是孤獨的，如果不去挖掘和激發，可能他自己都不知道是英雄。英雄的行為因人而異，但英雄的特質卻是相通的，比如強烈的使命感、責任感和奉獻精神，為組織做出了實實在在的貢獻，這樣的英雄，就是要重點關注的破格提拔對象。
第三，破格提拔，誰是受益者？
毋容置疑，被破格者顯然是最大的受益者。同時換個角度來看，破格提拔給很多人都帶來了壓力，被破格者有壓力，沒被破格者有壓力，主管有壓力，HR也有壓力，只要能夠把這種壓力轉換為動力，在追求被破格的過程中獲得了自身成長，在發掘識別破格者的過程中獲得管理與洞察能力提升，在激發破格者的過程中獲得團隊績效的提升，那么受益者就不僅僅是少數被破格的人。
在業務穩定成長的階段，破格提拔的本質是預支未來的機會。為什么早些年公司不強調破格提拔？因為業務成長快，機會多，優秀人才有足夠多的機會，自然而然地晉升到急切需要的崗位中。而近幾年來，大部分人的成長空間被現有業務規模鎖定，破格提拔就是人為地創造出了一些新的崗位機會，但這些崗位不是憑空而來，實際上是建立在對未來的業務增長的預期之上的，就是希望這些優秀人才的帶動，實現業務增長。
華為集體奮斗的文化基因，本質上是追求共同富裕的，但共同富裕不是同時富裕、平均富裕，承認差距，鼓勵先富者帶動大家把激勵總量做大，最終實現提升絕大部分人的收益。對于個體而言，就是在最佳時間、最佳角色，做出最佳貢獻。
如果業務停滯不前，不能持續打到新的糧食，所有的破格提拔都是浮云。
第四，破格提拔不能因噎廢食。
吃瓜群眾對破格提拔有所顧慮的一個情況，就是怕領導任人唯親，或識人不明，提錯了人。會有這樣的問題，但主管都肩負業務壓力，在主觀上大都是想提拔能人的，何況有破格提拔公示制度，心聲社區網友就是朝陽區群眾。總之，如果在幾千名破格提拔者中，冒出個別天才，少量地才，一批人才，也就值了。而拔上來不能勝任新晉的崗位，也必然會沉淀下去。
破格提拔不是顛覆現有制度，而是開辟新的路徑；不是制造矛盾，而是制造機會；不是你多我少的零和游戲，而是你追我趕的共同提升。當我們談破格提拔時，我們談的其實不是別人，而就是自己。
我們依靠誰創造價值？如何讓英雄成為主官？
歷史上，破格提拔的例子不勝枚舉。聶榮臻，26歲即任廣東區委軍委特派員，剛而立之年就擔任了紅一軍團政委。陳賡，28歲被提拔為紅四軍13師38團團長，短短兩個月后因戰功突出，再次被破格升為12師師長。還有常勝將軍粟裕，20多歲時就因屢立戰功相繼升任營長、團長、師長、紅四軍參謀長、紅十一軍參謀長、紅七軍團參謀長等職，38歲更被毛主席欽點為華中野戰軍司令員。正是這些英雄們，以叱咤風云、氣吞山河之勢，指揮了解放戰爭和抗日戰爭期間無數的戰役，奠定了中國革命的勝利基礎。
未來二三十年，我們將邁入智能社會。時代條件、社會環境和形勢任務發生了深刻變化。有些做法過去有效、現在未必有效，有些過去不可逾越、現在則需要突破，我們比以往任何時候都更需要開拓創新，需要個性鮮明，不畏阻力的英雄。
我們依靠誰創造價值？如何讓英雄成為主官？朝受命、夕飲冰，晝無為、夜難寐，勇于排雷、善除荊棘、沖鋒獻陣、敢打硬仗的人必然機會無限。華為愿意做世界上最窮的科技公司，對于破格提拔者，華為絕不吝嗇于給予他們最豐厚的物質回報和精神回報。
為什么華為要提倡破格提拔？目的當然是為了鼓勵前進和沖刺。
對于擁有18萬人、歷時30年發展的組織來說，人才結構板結、小馬拉大車的問題在所難免，關鍵是如何通過新舉措來打破活力不夠的現狀。通過破格提拔，一方面松軟了人才的“黑土地”，讓土壤更加肥沃了。有了肥沃的黑土地，才能種什么活什么，挑戰性的新業務也都能發展起來。另一方面，破格提拔，就是激活組織的活力。被提拔起來的這幾百條、幾千條“鯰魚”，就能攪動起全員的斗志。破格幾百人，就會有新氣象，破格幾千人，公司面貌必有大不同。小馬拉大車，難，但如果小馬的數量足夠大、足夠優秀，大車也能快跑。
要做到高效、精準的破格提拔很不容易。怎么從18萬人中把優秀的人才找出來，怎么把時代英雄“滿廣志、向坤山們”找出來，需要一套導向清晰的人才遴選機制。既然是破格，那我們應該更多地盯著人才的貢獻、閃光點，不用非得去照亮他們的缺點。只要閃光點足夠突出，瑕不掩瑜，我們就應該大膽破格提拔、給他們晉升的機會。畢竟世界上沒有完人，誰也不是完美的，我們要能接受有缺陷的完美。正如任總所言，“我們要緊緊揪住優秀人物的貢獻，緊緊盯住他的優點，學習他的榜樣。這要成為一種文化，這就是哲學。”
人人皆可成才，英雄必須提拔。
為什么現在不容易找到滿廣志、向坤山？
公司層層學習，層層發酵學習的《尋找華為的滿廣志，向坤山》，說明現在在華為像滿廣志、向坤山這樣一心為了勝利，但是也許愛說真話、容易得罪人的干部和專家越來越難以生存下來了。到底是什么原因導致的呢？
現象背后一定是我們的規則出了問題。當前的干部選拔的機制是三權分立，AT民主決策。這種選拔機制，很難選錯干部，但是也會容易選出“情商高，善溝通，面面俱到不得罪人”的干部。因為那些不完美的英雄，尤其是得罪了個別AT成員的英雄，基本上會在逐級AT的評議中被淘汰下來。
我們是否要否定現有的三權分立、AT民主決策的干部選拔機制？我認為這個政策是華為管理的基石，它保證了整體干部隊伍的選拔，使用，繼任培養，監管約束的可靠性。但是在此基礎上，應該疊加另一種機制，對它進行補充，或者約束。我認為，這個機制就是“破格提拔”。
破格提拔是現有干部選拔機制一種很好的疊加。我的建議是：
1. 干部的破格提拔
干部（主官）承擔了公司經營單元的責任，需要對股東利益負責。自上而下的精英選拔會更準確高效。
應該給各級AT主任每年一定數量的干部破格提拔的名額，由AT主任對其自己破格選拔的干部的績效負連帶責任。
為了約束AT主任的一言堂，可以通過“破格公示”來進行輿論監督。
2. 專家的破格提拔
“高手在民間”，有一些專家，不一定會在領導面前能說會道，做價值呈現。但的確有能力搞定問題。這一類人通常會在基層人群中有一定的影響力。
不妨可以試點類似“明日之星”的基層民主選拔。讓基層討論出專家的畫像是什么，專家的標準是什么，讓基層能夠選出一定數量的破格提拔的專家。
為了約束基層民主的泛民主化，可以通過給專家匹配課題，并公示課題的進展。
3. 彼得原理，能上能下
彼得原理指的是，在組織或企業的等級制度中，人會因其某種特質或特殊技能，令他在被擢升到不能勝任的職位，相反變成組織的障礙物或負資產。
被破格提拔的主官或專家，通常沒有經歷更全面的跨領域，跨區域的鍛煉培養。被破格之后，有些人可能也難免膨脹，或者惶恐。不是所有的人都能夠勝任新的崗位和新的責任。因此，每位主管員工都應該做好“能上能下”的心理準備。
持續N年的破格為何堅韌不摧？
城鐵轉班車：
聚焦要破格提拔的人才，不如對這些人為什么在原有體制下沒有甚至不能被正常提拔的原因加以剖析，如果這些導致人才無法被提拔的原因沒有解除，那么貿然把他們拔高到一個新的高度，短板依然是短板，最后可能就會形成“這些破格提拔的人明顯不行”的印象。
毋庸置疑，正常渠道的提拔，需要的是天時地利人和的全才，這些全才在技能排序中，必然有些技能是突出的，有些技能是落后的，就像是研發領域人才濟濟，研發能力倒成了最次要的技能，而連接能力成了稀缺資源一樣，連接能力強的人成了正常晉升渠道的受益者，而研發能力強連接能力弱的人成了無法通過各種評價的平流層。
識別出關鍵能力，讓這些人進入高一級決策，才能打破上層極不健康的偏心結構，但是這個破格的人，短板依然是短板，在原有的評價體制下，必然仍然是弱者，不改變評價體制，就只能造成這些人在新的層次上非我族類的結果。
水鬼露頭：
不破不立，有破有立！3000+人都被破格了，有立下新的規則么？破除的是陳舊的條框，而既然有這么大量的人才被陳條舊框限制導致需要破格，那么有分析有改進計劃么？不僅是提拔的陳條舊框需要改進，考核的陳條舊框同樣需要！天才、地材很可能意味著偏才，HR拿著考核通才、人才的標準去考核他們，也就意味著浪費了破格提拔的精神！
放寬心：
目前的評價機制肯定有諸多不足，不過優化也不會是一蹴而就的。那目前實施大規模的破格提拔，勢必能激勵實實在在的英雄，普通人中的英雄。大家都有機會，從自身做起。
心聲社區話心聲：
一方面，用人的時候各種強化流程管控；一方面，識人的時候各種破格（破除流程制約）。怎么感覺高層有點精神分裂呢？
如果只是短期一兩年破格，大家也都能理解。但持續N年的破格，破了這么多年，還在破那個“格”，這個"格"得有多堅韌不摧啊？何況，前面幾批破格，已經把多年積累的人才捋了一遍，相當于是把體制壓抑的人才給平反和表彰了。現在還要擴大破格，是不是說這兩年仍然有一大批體制壓抑的人才？真是醉了……
v12：
破格這種事情還要有指標，而且是4000人這么多。。。那么是不是說明我們常規的考核激勵和晉級漲薪的機制出了問題了。
作者：鍍金時代、干將1723、轉眼間等
來源：藍血研究、華為心聲
去年華為提出了破格提拔4000人的目標，各種輿論導向和政策綠燈，甚至高管個人還背了破格提拔的指標，但實際上只完成了不到3000人。為什么推行起來會難？為何有的被破格者，如孔令賢，有如此大的壓力？第一，破格提拔，破的是什么格？破格的辭海釋義是“突破常規，不拘成法”。華為在人員晉升有著嚴謹的流程和要求，比如升級升等，首先要取得相應的任職資格（任職資格的取得又要有核心技能、必備知識、專業回饋以及工作年限的要求，以及舉證、答辯、公示等一系列程序），還要有較好的中短期工作績效，當然還要受到崗位職級、部門整體晉升比例等約束，每次晉升的幅度也受到嚴格限制，等等，可以說，這些就是華為人升級的常規和成法。再說說還時不時發生的潛規則，考評上搞平衡，激勵資源的分配上撒胡椒面，一個都不能少，不得罪人，等等。想想多可怕，這種明規則和潛規則疊加所帶來的結果會不會演變為按工作年限與資歷進行激勵和分配，最終傾向于形成一個平均的、穩定的熱平衡狀態，那就是熵死。因此，華為要破的“格”，就是要在一定程度上突破這些成法，打破平均主義思想，形成你追我趕的組織氛圍，激發組織活力。第二，破格提拔，破的是誰？華為過去的成功是基于全體員工的集體奮斗，通過人力成本的比較優勢在世界舞臺上獲得競爭優勢。今天我們面臨不同賽道、不同賽程乃至不同賽制的競爭，人力成本已經不是華為的優勢，而且未來智能社會不僅僅靠“勤勞革命”，也要靠“智能革命”。因此，華為需要大量的領軍人才來構建新的競爭優勢。有人說，“一個天才可以養活十萬人”，真正的天才往往可遇而不可求，他們的光芒足夠耀眼，基本也用不著別人來給他破格，但天才之外，還有大量地才、人才，這些人就在我們之中，他們就像滿廣志、向坤山一樣，專注業務，堅持業務實質，敢于講真話，敢于勝利，但他們的價值和能力尚未得到充分的展現，甚至被各種“格”所遮蔽。英雄總是孤獨的，如果不去挖掘和激發，可能他自己都不知道是英雄。英雄的行為因人而異，但英雄的特質卻是相通的，比如強烈的使命感、責任感和奉獻精神，為組織做出了實實在在的貢獻，這樣的英雄，就是要重點關注的破格提拔對象。第三，破格提拔，誰是受益者？毋容置疑，被破格者顯然是最大的受益者。同時換個角度來看，破格提拔給很多人都帶來了壓力，被破格者有壓力，沒被破格者有壓力，主管有壓力，HR也有壓力，只要能夠把這種壓力轉換為動力，在追求被破格的過程中獲得了自身成長，在發掘識別破格者的過程中獲得管理與洞察能力提升，在激發破格者的過程中獲得團隊績效的提升，那么受益者就不僅僅是少數被破格的人。在業務穩定成長的階段，破格提拔的本質是預支未來的機會。為什么早些年公司不強調破格提拔？因為業務成長快，機會多，優秀人才有足夠多的機會，自然而然地晉升到急切需要的崗位中。而近幾年來，大部分人的成長空間被現有業務規模鎖定，破格提拔就是人為地創造出了一些新的崗位機會，但這些崗位不是憑空而來，實際上是建立在對未來的業務增長的預期之上的，就是希望這些優秀人才的帶動，實現業務增長。華為集體奮斗的文化基因，本質上是追求共同富裕的，但共同富裕不是同時富裕、平均富裕，承認差距，鼓勵先富者帶動大家把激勵總量做大，最終實現提升絕大部分人的收益。對于個體而言，就是在最佳時間、最佳角色，做出最佳貢獻。如果業務停滯不前，不能持續打到新的糧食，所有的破格提拔都是浮云。第四，破格提拔不能因噎廢食。吃瓜群眾對破格提拔有所顧慮的一個情況，就是怕領導任人唯親，或識人不明，提錯了人。會有這樣的問題，但主管都肩負業務壓力，在主觀上大都是想提拔能人的，何況有破格提拔公示制度，心聲社區網友就是朝陽區群眾。總之，如果在幾千名破格提拔者中，冒出個別天才，少量地才，一批人才，也就值了。而拔上來不能勝任新晉的崗位，也必然會沉淀下去。破格提拔不是顛覆現有制度，而是開辟新的路徑；不是制造矛盾，而是制造機會；不是你多我少的零和游戲，而是你追我趕的共同提升。當我們談破格提拔時，我們談的其實不是別人，而就是自己。我們依靠誰創造價值？如何讓英雄成為主官？歷史上，破格提拔的例子不勝枚舉。聶榮臻，26歲即任廣東區委軍委特派員，剛而立之年就擔任了紅一軍團政委。陳賡，28歲被提拔為紅四軍13師38團團長，短短兩個月后因戰功突出，再次被破格升為12師師長。還有常勝將軍粟裕，20多歲時就因屢立戰功相繼升任營長、團長、師長、紅四軍參謀長、紅十一軍參謀長、紅七軍團參謀長等職，38歲更被毛主席欽點為華中野戰軍司令員。正是這些英雄們，以叱咤風云、氣吞山河之勢，指揮了解放戰爭和抗日戰爭期間無數的戰役，奠定了中國革命的勝利基礎。未來二三十年，我們將邁入智能社會。時代條件、社會環境和形勢任務發生了深刻變化。有些做法過去有效、現在未必有效，有些過去不可逾越、現在則需要突破，我們比以往任何時候都更需要開拓創新，需要個性鮮明，不畏阻力的英雄。我們依靠誰創造價值？如何讓英雄成為主官？朝受命、夕飲冰，晝無為、夜難寐，勇于排雷、善除荊棘、沖鋒獻陣、敢打硬仗的人必然機會無限。華為愿意做世界上最窮的科技公司，對于破格提拔者，華為絕不吝嗇于給予他們最豐厚的物質回報和精神回報。為什么華為要提倡破格提拔？目的當然是為了鼓勵前進和沖刺。對于擁有18萬人、歷時30年發展的組織來說，人才結構板結、小馬拉大車的問題在所難免，關鍵是如何通過新舉措來打破活力不夠的現狀。通過破格提拔，一方面松軟了人才的“黑土地”，讓土壤更加肥沃了。有了肥沃的黑土地，才能種什么活什么，挑戰性的新業務也都能發展起來。另一方面，破格提拔，就是激活組織的活力。被提拔起來的這幾百條、幾千條“鯰魚”，就能攪動起全員的斗志。破格幾百人，就會有新氣象，破格幾千人，公司面貌必有大不同。小馬拉大車，難，但如果小馬的數量足夠大、足夠優秀，大車也能快跑。要做到高效、精準的破格提拔很不容易。怎么從18萬人中把優秀的人才找出來，怎么把時代英雄“滿廣志、向坤山們”找出來，需要一套導向清晰的人才遴選機制。既然是破格，那我們應該更多地盯著人才的貢獻、閃光點，不用非得去照亮他們的缺點。只要閃光點足夠突出，瑕不掩瑜，我們就應該大膽破格提拔、給他們晉升的機會。畢竟世界上沒有完人，誰也不是完美的，我們要能接受有缺陷的完美。正如任總所言，“我們要緊緊揪住優秀人物的貢獻，緊緊盯住他的優點，學習他的榜樣。這要成為一種文化，這就是哲學。”人人皆可成才，英雄必須提拔。為什么現在不容易找到滿廣志、向坤山？公司層層學習，層層發酵學習的《尋找華為的滿廣志，向坤山》，說明現在在華為像滿廣志、向坤山這樣一心為了勝利，但是也許愛說真話、容易得罪人的干部和專家越來越難以生存下來了。到底是什么原因導致的呢？現象背后一定是我們的規則出了問題。當前的干部選拔的機制是三權分立，AT民主決策。這種選拔機制，很難選錯干部，但是也會容易選出“情商高，善溝通，面面俱到不得罪人”的干部。因為那些不完美的英雄，尤其是得罪了個別AT成員的英雄，基本上會在逐級AT的評議中被淘汰下來。我們是否要否定現有的三權分立、AT民主決策的干部選拔機制？我認為這個政策是華為管理的基石，它保證了整體干部隊伍的選拔，使用，繼任培養，監管約束的可靠性。但是在此基礎上，應該疊加另一種機制，對它進行補充，或者約束。我認為，這個機制就是“破格提拔”。破格提拔是現有干部選拔機制一種很好的疊加。我的建議是：1. 干部的破格提拔干部（主官）承擔了公司經營單元的責任，需要對股東利益負責。自上而下的精英選拔會更準確高效。應該給各級AT主任每年一定數量的干部破格提拔的名額，由AT主任對其自己破格選拔的干部的績效負連帶責任。為了約束AT主任的一言堂，可以通過“破格公示”來進行輿論監督。2. 專家的破格提拔“高手在民間”，有一些專家，不一定會在領導面前能說會道，做價值呈現。但的確有能力搞定問題。這一類人通常會在基層人群中有一定的影響力。不妨可以試點類似“明日之星”的基層民主選拔。讓基層討論出專家的畫像是什么，專家的標準是什么，讓基層能夠選出一定數量的破格提拔的專家。為了約束基層民主的泛民主化，可以通過給專家匹配課題，并公示課題的進展。3. 彼得原理，能上能下彼得原理指的是，在組織或企業的等級制度中，人會因其某種特質或特殊技能，令他在被擢升到不能勝任的職位，相反變成組織的障礙物或負資產。被破格提拔的主官或專家，通常沒有經歷更全面的跨領域，跨區域的鍛煉培養。被破格之后，有些人可能也難免膨脹，或者惶恐。不是所有的人都能夠勝任新的崗位和新的責任。因此，每位主管員工都應該做好“能上能下”的心理準備。持續N年的破格為何堅韌不摧？城鐵轉班車：聚焦要破格提拔的人才，不如對這些人為什么在原有體制下沒有甚至不能被正常提拔的原因加以剖析，如果這些導致人才無法被提拔的原因沒有解除，那么貿然把他們拔高到一個新的高度，短板依然是短板，最后可能就會形成“這些破格提拔的人明顯不行”的印象。毋庸置疑，正常渠道的提拔，需要的是天時地利人和的全才，這些全才在技能排序中，必然有些技能是突出的，有些技能是落后的，就像是研發領域人才濟濟，研發能力倒成了最次要的技能，而連接能力成了稀缺資源一樣，連接能力強的人成了正常晉升渠道的受益者，而研發能力強連接能力弱的人成了無法通過各種評價的平流層。識別出關鍵能力，讓這些人進入高一級決策，才能打破上層極不健康的偏心結構，但是這個破格的人，短板依然是短板，在原有的評價體制下，必然仍然是弱者，不改變評價體制，就只能造成這些人在新的層次上非我族類的結果。水鬼露頭：不破不立，有破有立！3000+人都被破格了，有立下新的規則么？破除的是陳舊的條框，而既然有這么大量的人才被陳條舊框限制導致需要破格，那么有分析有改進計劃么？不僅是提拔的陳條舊框需要改進，考核的陳條舊框同樣需要！天才、地材很可能意味著偏才，HR拿著考核通才、人才的標準去考核他們，也就意味著浪費了破格提拔的精神！放寬心：目前的評價機制肯定有諸多不足，不過優化也不會是一蹴而就的。那目前實施大規模的破格提拔，勢必能激勵實實在在的英雄，普通人中的英雄。大家都有機會，從自身做起。心聲社區話心聲：一方面，用人的時候各種強化流程管控；一方面，識人的時候各種破格（破除流程制約）。怎么感覺高層有點精神分裂呢？如果只是短期一兩年破格，大家也都能理解。但持續N年的破格，破了這么多年，還在破那個“格”，這個"格"得有多堅韌不摧啊？何況，前面幾批破格，已經把多年積累的人才捋了一遍，相當于是把體制壓抑的人才給平反和表彰了。現在還要擴大破格，是不是說這兩年仍然有一大批體制壓抑的人才？真是醉了……v12：破格這種事情還要有指標，而且是4000人這么多。。。那么是不是說明我們常規的考核激勵和晉級漲薪的機制出了問題了。作者：鍍金時代、干將1723、轉眼間等來源：藍血研究、華為心聲