一、定位清晰：人力資源工作≠人力資源部門的工作
很多房地產企業都將人力資源工作歸入了綜合管理部門或辦公室（部門職能通常包括行政、人力資源、法律事務、企業文化、信息化建設等），而財務、采購、工程、營銷等都有專設部門。可見，在房地產企業幾大基本職能中，人力資源職能頂多位居二流。
當然，也有些企業將人力資源部門置于一流部門的重要位置，甚至有些企業還嫌“人力資源部”名號不夠硬，將之拔高到“人力資本部”、“本體建設部”等，或將“部”升為“中心”，將“經理”升為“總監”。但HR總監或經理切不可忘記“人力資源到底有多重要”這個基本問題。
之所以有些企業領導人和HR總監或經理們在意念中認為人力資源部門很重要，是因為他們往往把人力資源部的部門職能給放大了，例如， 人力資源規劃本屬于董事會的事，卻大都交給人力資源部了，所以總是沒有規劃，或者是有規劃，也；人員招聘本該是人力資源部門牽頭，用人單位各負其責，但招聘時卻成了人力資源部負責；考核制度是公司定的，考核組織部門應該是運營管理部門，而不是人力資源部門，人力資源部門主要是提供考核工具和方法，并根據考核結果計算薪酬。
總之，只要涉及人力資源的事，就認為是人力資源部門的事，這是極大的認識錯誤。所以弄清楚人力資源部門的組織屬性很重要！
客觀地說，房地產企業人力資源部門的組織屬性應該是：1.保障部門之一（注意，是“之一；2.總經理的辦事機構之一（《公司法》術語，注意，是“辦事機構”）；3.人力資源規劃和制度的執行部門（類似于“組織部”）；4.承擔的是日常工作。
企業的人力資源工作≠人力資源部門的工作！如果認識到了這一點，人力資源部門就能準確定位好自己的職能及職責，HR總監或經理的工作就好開展了——至少成功了三分之一！
二、人力資源工作目的：招到人、留住人、用好人
這個問題看似簡單，許多人卻未必有正確的認識。例如某知名人力資源專家說，企業人力資源工作的目的是增強凝聚力，建立高績效組織；某人力資源解決方案（工具書）“序言”說，是建立責權利對等、和諧的組織。這些觀點看似都對，實則都是“作用”，不是目的。
其實這個問題很簡單，只要明確了企業的目的就行了。簡言之，經營企業的目的是實現價值最大化（包括投資價值、社會價值等）。所以，企業人力資源工作的目的應是：為實現企業價值最大化提供相適宜的人力資源保障，并實現人力資源價值最大化。具體地說，人力資源工作的目的就是要招到人、留住人、用好人，使人力成本合理化，人力貢獻最大化。
要做到這一點，切記：一流的企業需要一流的人才，一流的人才需要一流的薪酬。
三、招聘5道關：分析、策劃、筆試、試用、入職引導
把好招聘關是是人力資源管理工作的基礎。但在許多企業，新員工入職后半年內離職的比率可能超過65%，于是又不得不再次啟動新一輪的招聘工作。如此循環往復，企業總處于人員不齊整狀態。要提高招聘質量應做好以下幾個方面的工作：
1.把握好招聘時機
特別是要善于把握招聘的“窗口期”。作為HR經理或者招聘經理一定要做好各類人員流動信息的監測和分析。
2.策劃好招聘方案
如果是在某一時期集中、大量招聘，大企業最好是啟動一個專項計劃，例如“磐石計劃”、“引鳳計劃”等。在設計招聘廣告時，建議請企業品牌部門參與，以符合企業品牌宣傳要求。
3.一定要增加筆試環節
影響招聘質量的一個重要原因就是重面試、輕筆試。很多企業在招聘員工時會陷入主觀感覺的誤區，被高學歷、耀眼的簡歷及應聘人員的夸夸其談所蒙蔽，而無法去準確的判斷其實際工作能力。或者企業中的每位考官對人才評定標準不一致，各抒己見，難以決斷。特別是在房地產行業，因其行業的特殊性，對人才的需求也比較特殊，對應聘人員的評判尺度也更加不好把握。所以說，僅僅通過面試是幾乎不可能準確選定人才的。
4.試用人員多一點
試用不等于正式錄用。計劃用幾個人，就試用幾個人，如果其中一人不合適走人了，就會陷入被動。這時也不要太指望再從應聘資料中挖出什么合適的人才來。最好的辦法是：如果某個崗位需要一個人，就試用兩個；如果需要兩個人，就試用三個……總之，讓試用人員多幾個有備無患。
5.教導和關懷很重要
新員工入職后，在試用期里，一定要指定專人給予教導和關懷，及時紓困，以使新員工盡快融入企業環境、進入工作狀態，并盡快了解到新員工的價值觀、能力情況。業內多家標桿企業實行內部導致制，效果都不錯。
四、培訓策略：顛覆傳統培訓法，內訓遠好于外訓
在各項人力資源工作中，人力資源部門真正能大有所為的可能主要是培訓工作。但為什么培訓工作又很難開展呢？
1.顛覆傳統培訓方法
首先是人力資源部門存在認識問題，總認為培訓就意味著花錢（換言之，領導不給錢，培訓開展不起來是理所當然的）。這是認識錯誤。外派培訓的確需要花錢，但在外訓已淪落到機構或講師推銷的時下，外訓的效果早已大打折扣了。
如果是花錢到名校讀MBA課程班，建議還是三思而后行（除非想拿一張價值不大的“課程班結業證”）。因為現在的MBA課程班師資幾乎到了第三、第四代了。如果是到長江、中歐等商學院讀EMBA，確實能領略到大師們的真知灼見，但時間和金錢花費不菲。請注意的是，企業董事長、總經理參加后，往往會覺著與下屬們的差距會更大，溝通會更難，所以也要三思而后行。
實踐證明，內訓效果遠好于外訓效果，關鍵是要顛覆傳統的培訓方法，例如利用招標活動。組織一次設計招標，邀請幾家設計單位到公司講方案。這種活動，相對于企業參加一次針對性很強的設計論壇，為什么人力資源部門不組織更多人參加呢？再例如，如果你想讓中高層人員全面學習營銷知識，只要發個標書，并要求代理公司領導人親自講方案，就能聽到各家的觀點，還能結合項目實際。
2.領導以身作則
重要的是，企業領導人要盡可能地參加內訓，這既能促使講師提高培訓質量，又能以身作則地帶動整個企業的學習氣氛。
3.招聘時甄別學習態度和能力
培訓工作如何，關鍵是要有一個善學的領導班子和一支善學的團隊。所以，在招聘時就要甄別應聘人員的學習態度和學習能力。
能否切實開展起培訓工作來，絕不是資金預算的問題，而是認識問題和能力問題。所謂能力，不是考察HR經理的培訓能力，而是檢驗HR經理的組織能力。
五、績效管理：構建企業組合式激勵體系
無容置疑，薪酬和績效管理的作用是建立有競爭和激勵性的高績效組織，是人力資源管理的核心。但是，我們也應更清醒地認識到：人力資源管理工作不僅僅是薪酬和績效管理，薪酬和績效管理也不僅僅是激勵體系的全部！
房地產企業在建立企業激勵體系過程中，可以考慮股權或項目股權激勵方案、項目獎金方案、薪酬方案、考核方案等組合式激勵體系。
很多時候我們發現，之所以有些企業陷入薪酬考核陷阱中而不能自撥，皆是認識境界和知識寬度不夠。當然，也與市面上泛濫的薪酬考核書籍的誤導有關。
六、崗位管理：及時動態調整崗位標準
很多人肯定回答“有”，因為幾乎每個企業都有“定崗定員標準”和“崗位說明書”。
但“定崗定員標準”和“崗位說明書”又怎能等同于崗位管理呢？又有多少企業把“定崗定員標準”和“崗位說明書”當作擺設呢？
定崗定員標準”和“崗位說明書”并不是確定后就一成不變的，而是應保持適宜性地動態調整。以崗位說明書為例。即便是同一個崗位，按照學院派的理論，肯定要使用同一份崗位說明書，但事實并非如此。事實情況可能是：假如小王、小李、小劉三人都是項目現場的土建工程師，而且是同一天上崗的。但過不了多久你可能會發現，小王還熟悉裝修知識，于是就讓他監管賣場裝修了；小李很愿意旁站式監工，你就讓他多管幾棟樓吧；小劉比較細心，就讓他兼做些內業工作吧。幾個月以后，是不是崗位說明書需要調整，是不是薪資需要調整？顯然是。但問題是，本屬于上級工程主管掌控的崗位說明書，工程主管認為崗位說明書調整是人力資源部門的事兒，人力資源部門也不了解現場的實際情況，于是崗位說明書就與實際“兩張皮”了，于是攀比、抱怨、離職也就在所難免了，于是又要開始招聘了……由此來看，是不是管理很重要，是不是人力資源工作很微妙？
更為重要的是，崗位管理針對的不僅是“崗位”本身的管理，而是針對崗位工作標準和績效的管理。房企可針對每一個崗位，真正建立起責權利對等的、公正透明的直線通道：（1）每一個崗位在入職時都要有入職條件，更要有任職保證；（2）明確崗位職責是什么，工作目標是什么，每條職責對應的工作標準或工作指引是什么，各項工作的績效考核標準是什么；（3）實現目標需要什么資源、條件和授權；（4）如何監督和約束；（5）實際工作績效與個人薪資收入緊密掛鉤，而且個人可以很容易地計算出來該獎多少，該罰多少；（6）如何追溯責任，績效改進措施是什么。
七、標準化：讓新手快速具備從業6年老手的能力
如何讓工作6個月的新手快速具備從業6年老手的能力？這個問題幾乎困擾著每家企業及其HR總監或經理。綠城董事長宋衛平說過這樣的話：房地產開發就像在戰場上“攻山頭”——攻下一座，接著攻下一座——不會停歇下來。這個過程中，肯定有減員。企業要做的，一方面要確保彈藥供應（資源），同時要補充新員。
如果補充的新員工在資歷和能力上，比不上老員工，就有可能使績效由90分滑落到50分。如此起起伏伏，顯然與“螺旋式提高”的預期背道而馳。
1.實行模板標準化
為了解決這個問題，我們不妨向肯德基尋找答案。據說，在肯德基，通過培訓后的新手所制作的炸雞，與老師傅制作的炸雞，一般顧客是吃不出區別的。其原因在于：有標準化的培訓教程；產品標準化；流程標準化和樣品標準化（有嚴格的操作流程，并按照標準樣品制作。
首次啟示，我們意識到，在實際工作中，員工可能依據流程、指引完成了一項工作（所以，流程、指引是必要的），但工作完成情況要看什么？看成果！所謂成果，其實就是日常報送、流轉的各類計劃、方案、報告、合同等。以“成本分析與預警管理規程”為例，上級領導要審核、審批的成果其實就是《項目成本分析報告》。但如果不對報告的內容、格式等做出明確規定，就極有可能出現這樣的情況：有的《項目成本分析報告》是3頁，有的是13頁，有的可能是30頁。接到參差不齊的“報告”后，輪到領導們煩了：有的過于簡單，有的太繁瑣，審起來難度較大，又耗費時間。怎么辦呢？其實只需制定出一份標準化的《項目成本分析報告（文本）模板》即可——封面、內容、格式等統一做出一個范本出來，并明確要求填制內容。這樣的話，不僅報告撰寫人可以節省大量時間，可以集中精力做好“填空”工作，領導審起來也知道審什么地方，不至于因疏忽而給出不恰當的“審核意見”。更為重要的是，有了模板、范本，還可以更加容易地進行績效評價。
模板標準化的作用就像肯德基的樣品標準化，或者像練毛筆字的臨摹字帖。例如，你教人怎么寫“房”字，與其你反反復復地說教，還不如告訴他方法（流程和指引的作用），再給他提供一個字帖（相當于模板）——讓他“照葫蘆畫瓢”就是了。
2.建立企業知識庫
大致算來，房地產開發全過程約需70個左右的成果模板（范本）。如此多的模板必將分散在不同部門和崗位人員手中。建議整體統籌和管理，一旦成果模板庫建立起來了，其實就是企業的“知識庫”！
有了“知識庫”，就能促使有經驗、有能力的老手沉淀下其精華（其實也是企業用金錢換來的），就不怕他們離職了；有了“知識庫”，就能使新手快速地掌握其前人的知識精華，使其站在前任的肩膀上，再加上新手的積極性，就能使績效由90分上升到92、95分！
來源：宋延慶博客
