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對稻盛和夫阿米巴經營模式的七重誤解
- 發布人：admin 發布時間：2017-09-12 20:49
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關于阿米巴經營，中國管理界不久前發生了一場不小的爭論。反對者直斥其為“偽科學”，認為其會計核算在ERP時代早已過時，阿米巴即利潤中心，其實質為外儒內法；推崇者則以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的輝煌成就為證據，從哲學的高度，頌揚其可“建構一個活潑潑的活力場，讓人純粹起來”。也許，雙方都有意或者無意地對阿米巴經營存有一定的誤解。本文通過深入分析，厘清阿米巴經營的實質，以及對它的七重誤解，為大家祛除種種迷思。
阿米巴經營是什么
阿米巴是變形蟲Amoeba的中文譯音，變形蟲是一種單細胞生物，屬原生動物門類。經營由于變形蟲身體僅由一個細胞構成，沒有固定的外形，可以任意改變體形，因此得名。
阿米巴經營是一種經營方法也是一種組織形式，是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全員參與型經營。誤解一：輕物質激勵
核心提示：由于稻盛和夫重視精神榮譽，曾表達反對高額獎勵，導致很多人認為他對員工輕視物質激勵。其實稻盛和夫深知物質刺激的有效性，并且甚為慷慨。
由于稻盛和夫多次表達反對“成果主義”，業績出色的阿米巴不會在公司內趾高氣揚，也不可能獲得高額獎勵，取而代之的是得到伙伴們的贊譽與感謝等精神上的榮譽。所以在那些言必稱稻盛哲學的“牧師”吹捧下，稻盛和夫儼然“博施于民，而能濟眾”，“何事于仁，必也圣乎！”，很容易讓人誤會阿米巴經營輕物質激勵。阿米巴的核算，經費支出并不包括阿米巴成員的工資（勞務費），“勞務費的金額是根據公司的招聘方針及人事、總務的相關方針而決定的”，換言之，就是按勞動力市場價格和公司的需求而定，這就防止了阿米巴領導為了提高“單位時間附加價值”而克扣工人薪金。阿米巴的績效并非與阿米巴成員的收入毫無關系。 “阿米巴經營雖然不會因為一時的成就而拉大個人薪酬的差距，但對于為了大家不遺余力地勤奮工作，能持續提升業績的員工，會正確地評價其能力，會在加薪、嘉獎和晉升等待遇中反映出來。”
稻盛和夫顯然深知物質刺激的有效性，并且甚為慷慨。曾經，他要求“瞄準月銷售10億日元。達成，全員去香港旅游；否則，全員去寺廟修行”，結果大家包機去香港旅游。20世紀70年代石油危機時，稻盛和夫說服工會凍結加薪；一年半后（1975年），景氣恢復，當年夏季獎在工會要求的基礎上，稻盛和夫又多加了一個月獎金；1976年3月，又另外支付了一個月的臨時獎金。
誤解二：阿米巴=利潤中心
核心提示：一看到阿米巴的“獨立核算”，就容易想到事業部制、利潤中心。但是，二者有較大差異。阿米巴領導的經營和人事管理權限相當有限，所以并不能簡單地追求阿米巴核算指標的最大化。
典型的利潤中心，一般在原材料采購、產品開發、制造、銷售、人事管理、流動資金使用等方面享有高度的獨立性和自主權，能夠編制獨立的利潤表，并以其盈虧金額來評估其經營績效，是真正的“諸侯”。阿米巴作為一種基層組織，其細分的程度可以到工序、產品種類。京瓷六萬余名員工，被分為三千多阿米巴，平均每個阿米巴二十余人。在其上還有課、事業部等，因此權力的當量本身非常小。即使某個阿米巴“經營”不善，也不足以影響大局，盡管這種行為并不被允許。阿米巴在人事管理方面的權力非常有限。如前所述，阿米巴核算的“單位時間附加價值”（即勞務費+公司利潤）必須大于人力成本，但勞務費是由阿米巴領導以外的因素決定的，上級享有指派人員的權力，否則，阿米巴領導就可能為了提高“單位時間附加價值”而拒絕工資較高的人進入阿米巴。在業績管理方面，阿米巴領導在定價權方面受到多方制約，并不能簡單地追求本阿米巴核算指標最大化。
誤解三：無為而治
核心提示：阿米巴要求所有員工都擁有經營者意識，很容易讓人誤解公司高管可以無為而治。其實，阿米巴經營要求事業部長等高管必須身先士卒，付出成倍于他人的努力，比如承擔定價、降低成本、協調阿米巴之間的利益沖突等。
阿米巴經營的目的，常讓人想起一個虛無縹緲的夢想——無為而治。一旦所有員工都擁有經營者意識，克己奮斗，經營高層似可“我無為而民自化，我好靜而民自正，我無事而民自富，我無欲而民自樸”。阿米巴經營要求事業部長等高管必須身先士卒，付出成倍于他人的努力。如果學習阿米巴經營旨在激勵員工“付出不亞于任何人的努力”，實屬南轅北轍。
那么，經營高層的主要職責是什么？
定價是一門高深的學問，也是領導們的必修課和必須專有的特權。領導者必須對銷售員收集來的信息進行徹底的分析，在準確掌握市場和競爭對手動向的基礎上，正確認識自家產品的價值，然后定價。定價是決定經營成敗的關鍵，領導必須全神貫注。領導在定價時，必須同時考慮降低成本的辦法，還必須當即指示制造部門毅然決然地進行成本削減，指出降低成本的辦法。某個環節出現問題時，高層應立即親赴現場、坐鎮指揮，親自走訪客戶，視察現場，隨身攜帶核算表，“一有空閑就拿出來研究”。有時還要訓斥某位倔強、大嗓門的阿米巴領導者：“為什么你只顧自己而不考慮對方？有這種自私想法的人，沒有資格當領導！”當阿米巴之間有利益沖突不能協調時，在傾聽雙方的主張后，然后做出能被雙方接受并服從的裁定。
誤解四：信任基于善意
核心提示：從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連接起來。相互信任是阿米巴經營的必要條件，但是這種信任不是基于善意，而是建立在制度建設上的。
對上級而言，下屬并不是完全值得信賴的（trustworthy，包含能力、正直、一致性、忠誠等）。一方面，阿米巴經營需要較多具有經營意識的阿米巴領導，所以有時候不得不暫時遵循“彼得原理”，把暫時并不能勝任的人拔擢至阿米巴領導位置上，同時給予指導、監督；另一方面，“不能完全放權給現場”，否則 “公司是不可能得到發展的”，不當甩手掌柜，固然是對經營高層“勤政”的一個要求，卻也彰顯出對下級信任度不夠，其根源可能是能力不足，也可能是不夠正直、偶爾混亂、欠忠誠。所以，阿米巴經營所需要的信任不是建立在人格特質的可信賴之上，而是在制度建設上不遺余力，阿米巴本身就是以獨立核算單位時間附加價值為核心制度的組織形態。
社會學家山岸（Yamagishi）認為，日本社會有十分嚴格的禮俗、帶社會制裁性質的集體監督。是一個相對封閉的體系，一旦被“解放”，在國內循規蹈矩的日本人很可能行為變得不可預期。即便沒有終身雇傭制，對任何一個人來說，他都會至少處于一個相對封閉的體系之中（譬如“這個圈子很小”），尤其是在信息技術和網絡社會，信息的交互越來越便捷的情況下，人們為了維護聲譽資本，可能不得不“慎獨”。
信任是如何產生的？
一是基于個人利益減掉成本理性計算后產生的自我控制。這種計算基于：包含了社會懲戒、制裁在內的正式制度，非正式制度（譬如“千夫所指，無病自死”），某一方的權力、強勢（采取“以牙還牙”博弈策略致使行為可預期）。
二是認同，典型如認老鄉、同學、校友。
三是認識和連帶。人們因為較高頻率的互動、長期認識（知根知底），甚至有親密談話與行為、情感性互惠而相互信任。阿米巴的信任是基于第一種。
誤解五：得其心，斯得民矣
核心提示：阿米巴經營強調每一位員工都是主角，但稻盛和夫深知人心善變，連接人心的“線”即是“應該在追求全體員工（當然也包括經營者本人）物、心兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步做出貢獻”。
民謠“得民心者得天下”，與“以心為本”有幾分神似。“得心”之法，可騙，可贖買，也可感化，還可豪奪硬取，方法不一樣，境界有差異，效果也有別。
阿米巴經營強調“每一位員工都是主角”，但稻盛和夫深知人心善變，既不是X理論描繪的懶蟲、好逸惡勞、不思進取，也不像Y理論所描繪的那么陽光燦爛。“連接人心”的“線”即是“應該在追求全體員工（當然也包括經營者本人）物、心兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步做出貢獻”。對此“大義名分”，他解釋道： “首先要讓員工幸福、高興，這樣員工就會發自內心拼命工作，公司的業績就能提升。然后，對股東的回報也就增加了；同時也為顧客提供良好的服務，員工幸福也就是對社會和諧做出貢獻，為社會做出回報。”
不搞計件制工資，不搞績效主義，卻要求“付出不亞于任何人的努力”地追求“單位時間附加價值”，除了按勞動力市場供需狀況定薪酬，甚至慷慨地支付效率工資，還無時無刻不在教育、提醒諸位，必須清醒、理性地認識到自己是在京瓷或者人生軌道上長跑，如果暫時為一己私利的滿足，或者心存僥幸地偷懶、磨洋工，即放棄在長期重復博弈中的收益，極不明智。《活法》載：某夜，稻盛和夫去現場巡視，某位本應仔細觀察的研究員在打瞌睡。外表謙和的稻盛和夫非常果決：該研究員被替換，研究所被搬遷，領導和員工被大換血。
誤解六：溫情脈脈的大家族
核心提示：稻盛和夫提出“大家族主義”，希望與全體員工“合伙”經營。但是阿米巴核算精細的程度、數據更新的頻率、目標設置的審慎和反復推演，以及要求員工必須具備金錢意識和經營意識，表明，其經營文化并非溫情脈脈。
在勞資雙方對立的背景下，稻盛和夫企圖彌合雙方分歧，希望與全體員工“合伙”經營，這就是他名之的“大家族主義”。“家族主義”意味著親情般的同事關系，不談對等條件、“各盡所能、各取所需”的原則，上有慈祥的父權，下有孝悌的兄弟，溫良恭儉讓。實際上，阿米巴經營的文化并非這樣溫情脈脈。
徹底的理性精神。阿米巴核算精細的程度，數據更新的頻率（每天公布），目標設置的審慎和反復推演，都表明要將有限理性的有限降到最低。這一點也恰恰是讓那些視稻盛和夫為東方管理學甚至中國式管理的絕佳案例者深度失望之處。“像這樣用金額來顯示某部門實際花費多少成本是非常關鍵的；如果有必要，還可以對某個設備的實際用電量進行更為詳細的管理，這樣有助于提高削減經費開支的成效。”這種做法和精神，正是中國傳統文化中所缺失的“數字管理”。
錢與經營者意識。要求員工“不能抱著受委托、被雇傭、被迫的心態來開展工作”；其次，就是必須有核算意識，“為了讓第一線員工能在自身的工作中感受到金錢發生了轉移”，“用金額來表示目標和成果”，單位時間核算表中的金額精確到1日元。
誤解七：領導者德勝于才
核心提示：稻盛和夫分外強調“領導必須是一個具有完美人格的人”，但他亦深知，人格在時刻變化。但是阿米巴的領導選拔不問門閥、派系，不問年齡、閱歷，不論資排輩，而是憑實力的。
阿米巴的領導由上司選聘，而非阿米巴成員公推、勸進。稻盛和夫分外強調“領導必須是一個具有完美人格的人”，但他亦深知，人格在時刻變化。所以強調“所有領導者要帶領團隊朝著正確的方向前進，除了能力之外，還必須磨煉自己，提高心性、磨礪心靈，成為一個具有高尚人格的人”。
事業要不斷發展，就必須摒棄以資歷年功序列為拔擢標準的做法，而是“讓有實力的人來擔任領導”。如果讓缺乏能力的人擔任領導，公司經營會陷入窘境，全體員工將會遭遇不幸，所以必須唯才是舉，這就是京瓷所謂的“實力主義”。
所以，選拔人才，不問門閥、派系，不問年齡與閱歷，不論資排輩，用各種辦法讓“前輩”榮休、顧問，真正考驗的倒不是新人的德，而是舊顏們的德。
在中國商界，有“大勝靠德，小勝靠智”的笑話。之所以會成為笑話，是因為總有人把權術誤讀為“得人心”的工具，所謂“財聚人散，財散人聚”，把說的大話、就高不就低的漂亮話、表的決心誤做自己的道德標度，不在制度建設上就低，就難以觸碰道德的高點。
本文選自《中歐商業評論》，由CSTD中國企業大學聯盟編輯發布。
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