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是時候為KPI正名了——99%的人沒搞懂的秘密！
這些年為很多企業(yè)做從績效管理體系咨詢，發(fā)現(xiàn)一個很荒謬的現(xiàn)象，或者說是一個“問題”。
員工抱怨公司說，我們公司根本沒有“績效管理”；HR說我們公司不適合做“績效管理”；老板說我想做“績效管理”但是怕下面不執(zhí)行；干部還說員工不好管啊，公司沒有“績效管理”；顧問會很親切關(guān)懷的問一聲：“貴公司有績效管理嗎？”。
于是乎，自90年代末，各種績效管理、各種考核、各種尋求公平、各種平衡計分卡、各種KPI運動紛紛踏浪而來。但是，奇怪的是仿佛沒有幾家做成功了（所謂的落地吧）。
問題到底出在哪里？為什么績效管理做不好？甚至日本索尼公司的副總裁天外次郎哥哥將企業(yè)自身的業(yè)績下滑，“激情團隊”消失了歸咎于“績效主義”。更有地產(chǎn)界大佬王石哥哥發(fā)微博吐槽說：企業(yè)啊！不適合做“績效管理”。
哎呀，我去！其實我想問，無論你的企業(yè)做不做或有沒有所謂的“績效管理”，你的企業(yè)就沒有業(yè)績了嗎？那過去幾十年的業(yè)績怎么來的？---“你們公司（我們公司）沒有績效管理”根本就是一個偽命題！任何企業(yè)，無論大小，無論是剛開業(yè)還是百年老店，績效管理從企業(yè)誕生開始便存在著！每周的例會、一次干部培訓(xùn)項目、一次產(chǎn)品研發(fā)項目會議、一次上級與下級的真誠溝通，都是績效管理。因為當你搞清楚任何一件工作、任務(wù)、項目的終極目地的時候，你會發(fā)現(xiàn)所有的事情都在圍繞著一個主題進行---“提升業(yè)績”。千萬別說是為了管理，企業(yè)管理的目的都是為了創(chuàng)造績效價值而存在的，沒有哪個管理是為了管理而存在的。當然！有些哥們確實是為了管理而管理的。不過值得一提的是，大部分企業(yè)沒有績效考核，這是真的。
是時候為KPI正名了！
既然所有企業(yè)本身就有績效管理，那我們到底應(yīng)該做什么？
什么是績效管理。
PDCA是一個偉大的循環(huán)，績效管理或者說大部分管理都在遵循這個規(guī)律。而績效管理的循環(huán)簡單的可以理解為，澄清目標階段、檢查輔導(dǎo)階段、考核反饋階段，這在IBM叫管理三悟（華為翻譯的），在華為叫績效管理三部曲。用一句通俗的話講：“告訴員工干成什么，然后告訴他怎么干，再告訴他干成以后有什么好處”。為了告訴員工干成什么（澄清目標），于是很多企業(yè)就加入了設(shè)計KPI的大軍之中，挖空心思，絞盡腦汁，最后陷入不可自拔的地步。我做培訓(xùn)，每次只要那個PPT上打出大量的KPI數(shù)據(jù)，下面的親們就開始瘋狂搶拍，我還以為在拍我。嘿嘿，你知道他們拍照的時候心里在想什么嗎？這會回去我就知道拿什么指標來考核那幫兔崽子了。筆者想說，KPI是垃圾，請大家破除“考核心魔”。KPI是用來澄清目標的，不是用來考核員工的。同時，遺憾的是，KPI也不能完全澄清目標。如果KPI是絕對的目標的話，很多知識型工作者（相對于產(chǎn)線工人而言）就會為了KPI而KPI。比如，培訓(xùn)達成率，客戶拜訪數(shù)、渠道個數(shù)、新產(chǎn)品創(chuàng)新數(shù)，這些KPI其實都很容易達成，問題是可能都不產(chǎn)生任何價值成果。也許有經(jīng)驗的你想說，多設(shè)幾個KPI來相互牽制，但其實面對知識型員工復(fù)雜的工作任務(wù)，單純的靠幾個KPI是很難做的面面俱到的。因為KPI是垃圾，越多越是垃圾，越多代表目標越多，目標越多就會模糊關(guān)鍵成果價值，模糊終極目標，最終就是為了KPI而KPI，為了指標而指標。
KPI是目標澄清的手段，目標一定來源于公司發(fā)展戰(zhàn)略。
很多人，沒有搞清楚目的和目標的本質(zhì)區(qū)別。目的是為了實現(xiàn)某項任務(wù)或動作背后的意義，簡單理解就是Why。而目標是完成什么事情或什么程度，簡單理解就是What。例如爬山，目標是爬到山頂，而目的是什么？可能會是鍛煉身體或是欣賞日出或是浪漫一把，亦或其他。這個應(yīng)該很好理解。但是，考考大家來思考一下，目標可不可以變成目的，目的可不可以變成目標。在什么情況下這二者可以相互轉(zhuǎn)移。

那么，到底如何做，如何將這些KPI落地呢？
請看：

【企業(yè)家思考】
為什么很多企業(yè)績效增長緩慢、業(yè)績不佳甚至瀕臨倒閉？
為什么很多企業(yè)推行績效管理之后，最終都以失敗告終？
為什么很多公司推行績效管理之后，企業(yè)業(yè)績并沒有明顯提升？
為什么很多企業(yè)推行了績效管理，公司管理成本反而大幅提升、員工相互抱怨、怨聲載道？
根本原因在于：
1、企業(yè)只靠一條腿走路，過份重視營銷，而忽視績效管理；
2、缺乏有效的績效管理，就算有了績效管理也是流于形式。
3、企業(yè)一切的經(jīng)營活動都是為了提升業(yè)績。
【老板最重要的兩件事】
1、老板必須要懂得通過績效機制分錢，有績效依據(jù)的分錢才能獲得人心；
2、老板與HR共同建立績效激勵機制，只有靠激勵為核心的績效機制才能發(fā)揮作用；
【HR經(jīng)理人思考】
為什么老板們都喜歡績效管理？
為什么直線經(jīng)理們都排斥績效管理？
為什么一線員工們都說績效是扣錢，極力反對？
為什么HR經(jīng)理人體現(xiàn)不出自身價值，被邊緣化？
為什么HR經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展受限，不能獲得長足發(fā)展？
根本原因在于：
1、因為企業(yè)要生存要發(fā)展必須賺錢盈利。
2、因為直線經(jīng)理們看不到績效管理給他們帶來什么樣的幫助。
3、因為大多數(shù)HR伙伴對績效不專業(yè)，設(shè)計的績效體系缺乏專業(yè)性和激勵性。
4、因為大多數(shù)HR伙伴未能讓老板通過有效的績效管理為公司創(chuàng)造價值。
5、因為大多數(shù)HR伙伴不懂得通過績效管理工具提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。
【HR伙伴迫切需要解決的幾個問題】
1、如何影響老板高度關(guān)注績效管理？
2、如何普及直線經(jīng)理的績效管理知識和技能？
3、如何通過績效管理的有效實施提升HR部門地位和價值？
4、如何讓老板看到績效管理推行為公司帶來的價值？
5、HR從業(yè)人員如何練就職業(yè)發(fā)展“殺手锏”——通過績效管理為企業(yè)提升利潤？
【部門經(jīng)理思考】
為什么管那么幾個人管的那么辛苦？
為什么下屬不賣力自己干得辛苦還不被老板重視？
根本原因在于：
1、不懂得通過績效激勵杠桿激勵下屬，讓其自動自發(fā)的工作。
2、不懂得通過績效激勵工具提升下屬的工作業(yè)績從而讓老板看到管理的價值。
【部門經(jīng)理迫切需要解決的幾個問題】
1、如何熟練運用績效工具提升員工業(yè)績讓員工賺到錢死心塌地跟著公司干？
2、如何熟練運用績效工具提升員工業(yè)績，激勵下屬讓員工死心塌地跟著自己干？

    上述話題沉重，也許會讓正在看這份文件的你非常難受，我們無論當老板也好，經(jīng)理人也罷，業(yè)績不佳會導(dǎo)致以下三大災(zāi)難：
1、企業(yè)停滯不前甚至倒閉。
2、員工收入不高紛紛離職。
3、經(jīng)理人自身不能快速成長。

【專家諫言】
一、老板必須了解績效激勵的智慧。
二、各部門負責人必須掌握績效激勵的方法。
三、HR經(jīng)理人必須精通績效激勵的工具、方法和策略。
沒有績效管理就等于沒有管理
企業(yè)要想真正將績效管理推進下去，讓績效管理為企業(yè)經(jīng)營提升利潤，必須讓優(yōu)秀人才自動自發(fā)，讓管理有序運行，讓制度自動執(zhí)行，績效管理首先是也一定是“一把手”工程。只有一把手重視了，績效管理才可能順利推進；只有一把手參與了，績效管理才可能真正成為管理者的葵花寶典；只有一把手支持了，部門經(jīng)理高度配合了，員工層理解了，HR經(jīng)理人掌握了績效管理智慧才可能真正提高經(jīng)營業(yè)績！

【績效管理實施成功與否的兩個核心點】
核心一：公司管理思維是否上接戰(zhàn)略下接績效？

核心二：公司上下是否同心同欲，是否理解績效、參與績效？